Полный текст занятия №41 / Цель, стратегия, блоки бизнеса и проф. деятельности. Включая ИИ. / 26.10.2025

↩︎Вернуться назад

Содержание

• Вводная часть
• Концентрация на цели и понимание бизнеса
• Проблема в разделении сфер жизни и управлении сложными решениями
• Реальная роль директора по стратегии. Ошибки в управлении компаниями
• Финансовая грамотность в компаниях: почему знать показатели критически важно
• Стратегия, понимание бизнеса и ответственность руководителя: почему разбираться во всех направлениях критически важно
• Осознанное принятие решений и важность финансовой грамотности в бизнесе
• Понимание целей и готовности людей: ключевой аспект стратегии в бизнесе и жизни
• Искусственный интеллект как ключевая компетенция: ежедневная практика вместо теории
• Реальность искусственного интеллекта: необходимость самостоятельного погружения
• Ограничения ChatGPT: почему искусственный интеллект не раскрывает цели людей
• Заключение

Вводная часть

Сегодня наше занятие посвящено теме профессионального развития бизнеса. Часто я получаю комментарии или наблюдаю интерес слушателей, и замечаю, что многие стремятся разбираться прежде всего в конкретных прикладных инструментах – таких, как построение системы продаж или организация маркетинга. При этом значительно реже возникает интерес к вопросам управления финансами, и только столкнувшись с проблемами, люди начинают осознавать необходимость понимать, как правильно управлять финансовыми потоками.

Кроме того, стратегия бизнеса нередко воспринимается как нечто отдельное, небольшое и второстепенное – вроде задачи «купить стулья в офис». Внимание большинства сосредоточено именно на практических, прикладных аспектах деятельности, в то время как стратегические и финансовые вопросы остаются в стороне.

Много лет я посвятил тому, чтобы делиться с людьми обширным набором инструментов и подходов к управлению бизнесом. Я подробно рассказывал о том, как сделать бизнес системным, как выстроить правильные процессы, как автоматизировать деятельность и внедрить эффективные управленческие методы. Эту информацию слушали тысячи, а возможно, и десятки тысяч человек.

Однако в итоге я замечал одно и то же: несмотря на обилие знаний и инструментов, люди так и не начинали разбираться в финансах. Так же, как и прежде, они не понимали, как работают продажи, каналы привлечения клиентов и другие ключевые элементы бизнеса. Если человек изначально специализировался в какой-то одной сфере, он, как правило, и оставался в рамках своей узкой специализации, не расширяя понимания бизнеса в целом.

Возникает вопрос: как сделать так, чтобы человек находился в балансе между применением системных навыков, знаний и подходов, необходимых для эффективного управления, и при этом действительно становился серьезным управленцем, что крайне важно как элемент профессионального понимания, даже если управление не является его основной деятельностью?

Одновременно важно, чтобы человек умел сопоставлять эту работу с внутренним развитием, уделял внимание самому себе, следил за своим состоянием и осознанно выстраивал собственную жизнь.

Концентрация на цели и понимание бизнеса

Одна из серьезных проблем, с которыми приходится сталкиваться в бизнесе, заключается в искажённом понимании процесса принятия решений. Иногда я говорю: «Если вам нужно заработать деньги – принимайте конкретные решения. Нужно оптимизировать расходы – увольте 200 человек. Нужно заработать – не обращайте внимания на то, что подумают люди. Нужно заработать – не задумывайтесь о том, что будет с клиентами».

В такие моменты у многих возникает внутренний протест и непонимание: как это – не думать о клиентах, не учитывать мнение сотрудников? Мне часто задают вопрос: «Александр, вы же сами говорили, что главное в бизнесе – сосредоточиться на цели. Значит, когда человек концентрируется на цели, всё остальное становится неважным?»

Я отвечаю: да, я говорил о концентрации на цели, но имел в виду совершенно другое. Я не тот человек, который утверждает, что не нужно думать о людях. Наоборот, я постоянно подчёркиваю, что одно из важнейших действий человека – осознавать, как он поступает и как относится к другим людям.

Та же загвоздка проявляется в восприятии человеком бизнеса, профессиональной деятельности и компании, где он работает. Почему человек не может год за годом постепенно разбираться во всем этом – понимать, как устроены финансы, продажи, маркетинг, управление, что такое стратегическое мышление, как в нём находиться; как организован найм и работа с людьми; как устроена автоматизация, IT, работа с пиаром, джаром – и постоянно прокачиваться во всех этих областях, пытаться в них по-настоящему разобраться и хотеть в этом разобраться, даже если это напрямую с ним не связано.

Я дал множество рекомендаций разным руководителям, и это действительно является точной и распространённой проблемой. Когда даёшь человеку совет разобраться в каком-то направлении бизнеса, которое, на первый взгляд, напрямую к нему не относится, он делает вид, что всё понял и собирается этим заняться. Но на практике его взгляд остаётся очень узким – он продолжает смотреть на происходящее в ограниченных рамках, не видя всей картины.

Сегодня я советовал своему другу один фильм, и в нём с самого начала раскрывается одна из ключевых идей: люди в течение своей жизни видят лишь собственные вопросы и проблемы, воспринимают только происходящее вокруг себя, но не замечают, как на самом деле устроен мир.

Они не осознают, как мировые элиты и правительства создают новые законы, договариваются между собой, как функционируют большие корпорации. При этом жизнь крупных корпораций – это не игра, а реальная система, влияющая на всё происходящее. Люди же часто не замечают, как устроена жизнь их страны, не видят, как на самом деле живёт огромное количество других людей, концентрируясь исключительно на собственных задачах.

Проблема в разделении сфер жизни и управлении сложными решениями

Отсюда вытекает проблема, о которой мы сегодня будем говорить. Она является одной из фундаментальных. Речь идёт о неспособности человека постоянно и чётко разделять пространство между различными сферами своей жизни.

Многие не умеют ясно отделять профессиональную деятельность, цели на текущей работе и в бизнесе от личного понимания – что я действительно умею делать, что делал раньше, что собираюсь делать в будущем. Не хватает осознания того, как устроена компания, в которой человек работает, как функционируют другие компании, кто является партнёрами, почему они появились и какие у них цели. Существует множество взаимосвязей и зависимостей, которые остаются неразделёнными.

Также человек часто не осознаёт, в каком состоянии находятся его близкие – муж или жена, как они чувствуют себя на своей работе, как развиваются, как строятся отношения с друзьями и партнёрами. Всё это огромное количество взаимосвязанных элементов, которые человек не способен нормально разделять и осмыслять.

Бывают ситуации, когда одному человеку стоит посоветовать стремиться заработать больше денег, а другому – наоборот, категорически нельзя этого делать. В одном случае необходимо принять решение уволить людей, несмотря ни на что, а в другом – потерять все свои деньги ради спасения другого человека. Это крайне сложная задача, сложный выбор, с которым каждый сталкивается.

Мы постоянно принимаем подобные решения – будь то отношения с подчинёнными, начальством, коллегами, друзьями или знакомыми. Всё это ситуации, в которых нам приходится выбирать и действовать в рамках того, что в социальном и материальном мире называется жертвой.

Проблема заключается в постоянном фокусе человека на собственном состоянии, ощущениях и попытках непрерывно перерабатывать своё текущее настроение.

Хотя сегодня наша тема не об этом, этот пример интересен как проявление действия сильного разделения – когда человек отделяет себя от множества происходящих вокруг событий, не пытаясь их сопоставлять.

До сегодняшней встречи я сидел и размышлял: чем же я занимаюсь сейчас, социально, и чем занимаюсь вообще? Можно сказать, я владелец какого-то бизнеса. Но что это значит на практике? Как я этим управляю?

Чем я занимаюсь с точки зрения ведения группы? Это тоже управление бизнесом? Операционная деятельность? Управление? Стратегия? Что это вообще? Учительство? Методология? А если я просто владею долей в бизнесе – чем тогда я занимаюсь? Вокруг этого существует множество различных понятий, и их смысл далеко не всегда ясен.

Ко мне недавно приезжала знакомая детства и спрашивает, чем я занимаюсь, какие направления деятельности есть. Я рассказываю о разных вещах, упоминаю, что хожу в советы директоров и сопровождаю компании. Она говорит: «Ну, значит, консультант».

Мне слово «консультант» социально не нравится. В разных контекстах можно использовать разные определения: консультант, владелец бизнеса, преподаватель, индивидуальный предприниматель – можно назвать себя кем угодно.

Если я просто купил акции и получил на счёт, например, 50 тысяч долларов дохода, кто я в обществе? Для одних – обычный человек, для других – умный бизнесмен. При этом существует различие между профессиональным и непрофессиональным инвестором. В терминологии многих стран достаточно просто иметь значительную сумму на счёте, чтобы считаться профессиональным инвестором.

Реальная роль директора по стратегии. Ошибки в управлении компаниями

В размышлениях я пришёл к одной очень интересной функции, о которой в V100 говорю много, ведь это, наверное, основной спектр моей деятельности последних лет – взаимодействие с сотнями, а порой и тысячами бизнесов, ежедневно общаясь с десятками разных людей.

Что такое стратегия? Я часто использую это слово и объясняю: важно знать свою цель в профессиональной деятельности, понимать цели в бизнесе, а затем определять свои принципы и стратегию для их достижения.

Если рассматривать устройство компаний, то директор по стратегии чаще всего оказывается сторонним человеком, не вовлечённым в повседневное управление. По идее, директор по стратегии – это генеральный директор. В странах, где управляет совет директоров, возможно, ситуация другая, но если совета директоров нет, генеральный директор управляет компанией и фактически выполняет функцию директора по стратегии.

Тем не менее, обычно выделяют отдельного человека, которого нанимают на позицию директора или менеджера по стратегии, и он занимается подготовкой презентаций. Я часто наблюдал, что человек, которого называют директором по стратегии, превращается в специалиста по презентациям, хотя это не его основная функция.

Директор по стратегии не должен заниматься операционной деятельностью. Его задача – размышлять, анализировать и разрабатывать стратегические направления развития компании вне рамок ежедневной операционной работы.

Если это происходит, означает ли это, что генеральный директор или собственник бизнеса не до конца понимает, что такое стратегия? На самом деле, да, часто именно так. Я видел множество компаний, где приходили с рекомендацией: «Вам нужен директор по стратегии». С учётом моего управленческого опыта, я наблюдал, как компании размещали вакансию, начинали поиск и приглашали людей.

Чаще всего приходили специалисты из крупных организаций, банков или других крупных структур, где они уже занимали должности директоров по стратегии. Но когда такой человек попадал в ваш бизнес, он часто не понимал, как работает конкретная компания, её процессы и контекст, и на практике не мог эффективно выполнять стратегическую функцию.

То же самое наблюдается и в финансах. У моего приятеля компания достигла стоимости в миллиард долларов, и мы вместе работаем над проектом «To The Moon». Примерно 4–5 недель назад мы были в Кремниевой долине, и я спрашиваю его о ключевых показателях бизнеса.

Он отвечает, что считает только несколько показателей, и остальные ему неизвестны. Его интересовала выручка и ещё один показатель, но на мои вопросы о прибыли или доходности на подписку он не мог дать ответ. Компания работает по подписочной модели сервиса видеогенерации из текста, но ни одного из основных финансовых показателей он не знал.

На мой вопрос о необходимости этих показателей он просто сказал: «Они нам не нужны». И действительно, спорить с основателем компании стоимостью в миллиард долларов бессмысленно.

Через несколько недель он отметил, что у них возникают проблемы с финансами, и они начали искать решение, потому что текущая финансовая модель не работает. Если выручка компании уже превышает 50 миллионов долларов в годовом эквиваленте, а ежемесячный доход составляет около 4,5–5 миллионов долларов, и при этом не известны ключевые показатели, очевидно, что финансы построены некорректно. Его текущая команда, по его словам, просто не готова рассчитывать эти показатели.

В такие моменты у меня возникает интересное ощущение. Я понимаю, что в моей компании могла бы работать девушка, которая получала бы дополнительно 300–400 долларов и просто вела определённую форму отчётности по указаниям одного из старших членов команды – так, как это обычно происходит в других бизнесах.

И этой простой отчётности было бы достаточно, чтобы компания сразу стоила 10 миллиардов долларов. Почему же по умолчанию не делается хорошая финансовая отчётность? Почему люди не стремятся к её качественному ведению?

Финансовая грамотность в компаниях: почему знать показатели критически важно

Здесь возникает очень интересный момент. На это не нужно тратить деньги – это изначально должно быть включено автоматически. Так же, как никто не объясняет мне, что утром нужно чистить зубы или что при мытье головы нужно использовать шампунь и кондиционер – я это делаю по умолчанию.

Это не требует дополнительных затрат времени, сил или ресурсов. Один и тот же период, проведённый в душе, одинаково эффективен с шампунем и кондиционером или без него. Наоборот, правильное ведение учёта и расчётов скорее экономит деньги и ресурсы.

Здесь можно задуматься и сказать: «Александр, его компания стоит миллиард долларов, какая разница, как устроены финансы внутри?» Но я отвечаю, что тогда компания могла бы стоить полтора или два миллиарда. Если общаешься с серьёзными инвесторами и сильными владельцами, технических вопросов практически нет – именно такие люди создают проекты стоимостью в миллиарды долларов. В Кремниевой долине, например, 9 из 10 таких проектов создаются людьми с сильными техническими навыками.

В других регионах этого может быть недостаточно, чтобы выжить, так как важно сочетание разных компетенций. В долине можно иметь исключительно технические навыки и при этом не разбираться в финансах, нанять хороших финансовых директоров, которые всё рассчитают, структурируют и наладят систему. Но это не значит, что финансовая система будет выстроена идеально – они просто каким-то образом её настраивают.

Интересно наблюдать за финансами в современных компаниях. Когда компания работает 24/7, обладает огромными мощностями искусственного интеллекта и высокой степенью автоматизации, ведение финансов должно казаться простой задачей. Но на практике это не так. Часто человек знает только два показателя наизусть.

Эти показатели легко проверяются, например, на собеседовании, где видно, как кандидат оперирует данными. Есть маркетологи, которые умеют себя хорошо продавать, называют множество чисел и терминов – и их сразу берут на работу. Большинство же не помнит показатели, не ориентируется в них и не видит взаимосвязей. Если проверить десять разных показателей, становится ясно, насколько они сопоставимы или дисбалансированы – часто они не совпадают.

Я могу сказать, что, исходя из моего опыта и вовлечённости в разные бизнесы, я практически не встречал владельцев или директоров, которые действительно разбирались бы в финансах. Разбираться на уровне стратегии – это одно, а знать числа и детали – другое.

Разумеется, это не значит, что среди вас нет людей, которые хорошо понимают финансы и у которых финансовая система в бизнесе выстроена грамотно. Я говорю в основном о большинстве случаев.

Есть компании, за которыми я наблюдаю более 10 лет, и удивительно, что за это время многое остаётся без изменений. Сколько бы ни пытался прояснить людям ситуацию, показать картину и объяснить существующую проблему, они так и не начинают действовать. Генеральные директора и владельцы вроде бы хотят улучшений, но не хотят разбираться в этом сами и не стремятся самостоятельно мыслить в этих вопросах.

Стратегия, понимание бизнеса и ответственность руководителя: почему разбираться во всех направлениях критически важно

Здесь мы снова приходим к вопросу стратегии. Когда директор нанимает отдельного директора по стратегии или специалиста по финансам, сам он в этих вопросах часто не разбирается.

Возникает вопрос: если вы занимаете определённую должность, насколько глубоко вы понимаете, что происходит в компании в целом? Насколько вы действительно разбираетесь в её работе и процессах?

Когда я разрабатывал собственную систему структуры бизнеса, мне нужно было опереться на определённые принципы и упаковать её. В рамках моей структуры, многие из вас видели это, есть восемь направлений бизнеса. Одно из направлений – финансы, другое – развитие, которое включает стратегию. Это отдельное направление и требует отдельного внимания, но не в смысле, что отдельные директора должны полностью его вести, а в том, участвую ли я как генеральный директор и включён ли в этот процесс постоянно.

Многих это удивляет, учитывая, что с 2020 по 2022 год я управлял компанией со сложной акционерной структурой и рядом других компаний. Мы часто сталкивались с непониманием, кто является директором по стратегии или развитию. Например, акционер имел своего директора по развитию, а у меня был свой. Он ожидал, что эти два директора смогут работать вместе, обсуждать задачи. Но я объяснял: это бесполезно – их функции абсолютно разные.

Мой директор по развитию занимался операционной деятельностью, контролировал блоки маркетинга, продаж и был постоянно включён в процессы. Другой человек мог получить аналогичную роль просто для резюме, но это не соответствовало мировому стандарту или реальным задачам. Поэтому у меня часто не было финансового директора в стандартной должности, либо мои требования отличались от привычного рынка.

Почему это важно? Потому что я постоянно говорю: и бизнесмен, и сотрудник должны разбираться самостоятельно в разных диапазонах деятельности. Нужно понимать всё самому. Или, по крайней мере, осознавать, что в каком-то направлении у вас ноль компетенции – и это дыра.

Если в компании есть такая дыра, она может случайно принести плюс, а может так же случайно утопить бизнес. Это нужно спокойно и объективно признать.

Если вы занимаете руководящую должность в компании – в любой компании, – вы обязаны разбираться во всех направлениях её деятельности. Это не значит, что вы должны отработать по 15 лет в каждой функции, но понимать, как всё устроено, необходимо.

И для этого опыт не измеряется годами. Мы больше не живем в эпоху, когда опыт определяется количеством лет. Это очевидно.

Опять же, из-за того что многие сравнивают всё с собой и слишком концентрируются на своей текущей деятельности и восприятии, они забывают, что существуют и другие сферы, в которых необходимо разбираться и понимать происходящее.

Я знаю большое количество людей, которые почему-то считают, что могут управлять компаниями. Но я бы многих из них не взял даже пятнадцатым заместителем. Например, в крупных финансовых структурах, где люди занимаются инвестиционным банкингом, покупкой и продажей компаний, часто возникает подобное ощущение – им кажется, что они способны управлять бизнесом.

Почему они так считают? Потому что полагают, будто бизнесмен не считает цифры, а они – считают, умеют строить модели и разбираться в числах. Именно это и создаёт у них ложное ощущение управленческой компетентности.

Мы живём в мире, где всё становится проще с точки зрения понимания множества аспектов. В современной системе больше не существует чётких правил относительно того, какой должна быть структура компании, модель управления или формат взаимодействия руководителей с сотрудниками.

Нет установленного стандарта – нужно ли быть мягким и поддерживающим или действовать жёстко и требовательно, предоставлять сотрудникам социальные пакеты или полностью отказаться от них, строить компанию как сообщество или как армию. Правил нет – ни для больших, ни для малых компаний.

Почему я говорю, что правил нет? Потому что сегодня мы разберём широкий диапазон направлений, чтобы вы могли сфокусироваться на применении этого к себе. Но при этом действительно нельзя утверждать, что существуют универсальные правила.

Если изучить сто тысяч компаний разных стран – крупных и малых, с различными форматами собственности и числом сотрудников, – станет очевидно, что все они слишком различны. Именно поэтому огромное количество компаний постоянно метается, не зная, как действовать дальше.

Это, кстати, интересный аспект. Например, если посмотреть на Meta Цукерберга, то там нанимают людей за колоссальные суммы – десятки миллионов долларов, а один из пакетов компенсаций составлял полтора миллиарда долларов за шесть лет. И в то же время компания объявляет о сокращении 600 сотрудников в отделе искусственного интеллекта. Руководитель этого направления объясняет это необходимостью «сконцентрироваться». Но возникает вопрос: вы определились – концентрируетесь или нет? Что вы делали последние полгода?

Затем нанимают новых людей, те не срабатываются между собой и уходят через месяц. Но ведь это огромная корпорация, одна из самых влиятельных в мире. Как вообще возможны такие ошибки в компании, которая управляет целыми направлениями развития технологий?

Это говорит лишь об одном – ошибки могут возникать по причине общего хаоса, когда люди не понимают, что и как нужно делать. Это показывает, что в мире существуют разные системы и подходы.

Когда диапазон слишком широк, хаос становится виден со стороны. Но это не свидетельство неудачи или некомпетентности – это просто подтверждение того, что всё слишком различно.

И в этом есть двойственность: с одной стороны, разнообразие – это хорошо, оно показывает гибкость и вариативность. С другой – возникает сложный вопрос: какое решение принять именно мне?

Я неоднократно говорил и продолжу говорить: одним из самых ярких примеров устойчивости была стабильность карьерной системы профессиональной деятельности в Советском Союзе. Это была действительно уникальная форма стабильности.

Большинство людей не переживало из-за поиска чего-то нового, бесконечного роста или постоянного стремления к достижениям и высоким заработкам. Эти вопросы просто не существовали в сознании – они были изначально ограничены системой.

Я помню, как в детстве думал, что человек, который носит часы Rolex, буквально левитирует. Это казалось чем-то совершенно нереальным, недостижимым, почти сказочным. Мои дети сегодня так уже не думают.

Мы живем в системе, при которой у большинства из вас есть доступ к огромным возможностям и колоссальному объему информации. Это дает возможность видеть множество вариантов того, как можно действовать. Сегодня таких вариаций становится еще больше. Уже говорят, что в ближайший год или два появится компания, стоимость которой достигнет миллиарда долларов, и у нее будет всего один владелец.

Когда я в последние три года рассматриваю инвестиционный рынок, особенно в сфере IT, наблюдая за инвесторами, я часто думаю, насколько они обманывают всех вокруг. Они подстраиваются под общий фон, постоянно меняют мнения – как политики: сегодня говорят одно, завтра другое. Им указываешь на противоречие, а они отвечают – «не факт, что я это говорил».

И вот здесь важно понять: когда в мире появляется компания стоимостью миллиард долларов, управляемая одним человеком, это показатель того, что исчезает само понимание того, какой должна быть система внутри бизнеса и профессиональной деятельности.

Еще раз отмечу: я ни в коем случае не отнимаю у вас право работать на одном месте 15 лет и провести следующие 15 точно так же, если это ваш осознанный выбор и вам комфортно в своей профессиональной деятельности.

Я лишь предлагаю взглянуть шире – рассмотреть, что вообще существует в вашей сфере, какие есть возможности и направления. Не стоит ставить на себе ограничительный крест – ни в том смысле, что «ничего не изменится и я ничего не смогу сделать», ни в том, что «всё обязательно должно меняться».

Осознанное принятие решений и важность финансовой грамотности в бизнесе

Когда вы принимаете любое решение – в бизнесе, работе или личной сфере – важно осознать, почему именно вы его принимаете. Делаете ли вы это потому, что вам просто так понравилось? Потому что проснулись утром с таким ощущением? Или потому что чье-то мнение оказалось вам ближе?

Или же ваше решение основано на широком диапазоне факторов и критериев – на реальном анализе ситуации? Например, действительно ли вам нужно расти в бизнесе? Стоит ли менять работу?

В бизнесе часто встречаются ситуации, когда руководители признаются: «Лучше бы я этих людей не нанимал». Наняли, потратили много денег, потеряли – и в итоге решили, что проще сделать всё самому.

Существует большое количество людей, которые говорят, как правильно работать, и при этом нанимают других, чтобы достичь результатов. Иногда это приводит к успеху, иногда – нет. Проблема в том, что многие делают ставку на случайность, не понимая вероятности ошибки, или просто не хотят разбираться в сути происходящего.

Примером может служить история моего друга в сфере финансов: он продолжает действовать так же, как и раньше, не стремясь углубленно разбираться в финансовой грамотности и управлении, хотя это могло бы значительно ускорить рост его компании и дать новый подход к мышлению.

На рынке грамотное финансовое управление критически важно. Без него невозможно эффективно распоряжаться деньгами, и в некоторых юрисдикциях это может иметь серьёзные последствия. В русскоязычном пространстве ошибки в данных инвесторам, например неверное количество клиентов, встречаются чаще и не всегда приводят к ответственности. В Америке же за такие ошибки легко можно попасть под уголовное преследование – неправильная цифра в отчетности через несколько лет может привести к серьёзным последствиям. Таким образом, понимание и контроль финансовых показателей – неотъемлемая часть профессиональной ответственности и безопасности бизнеса.

Понимание целей и готовности людей: ключевой аспект стратегии в бизнесе и жизни

В рамках бизнеса существует блок развития, который является одним из восьми ключевых направлений, и крайне важно, чтобы вы сами в нём разбирались и понимали его. Я всегда говорил и продолжаю говорить всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности – будь то директор по маркетингу, директор по продажам, директор по персоналу или директор по финансам – что необходимо понимать стратегию компании. Важно осознавать стратегию бизнеса, в котором вы работаете, включая профессиональные стратегии всех сотрудников и цели каждого из них.

Посмотрите, что сейчас происходит в мире с точки зрения различных конфликтов. Обратите внимание на то, как разворачиваются эти конфликты. В частности, интересно наблюдать за действиями президента США, который внедряет новые формы коммуникации на международной арене. Также стоит проследить, как это освещают СМИ и какие мнения по этому поводу высказывают люди.

Существует еще один важный аспект: несмотря на все очень специфические особенности взаимодействия, есть люди во власти, особенно на мировом уровне, которые постоянно задают вопрос: «Чего вы хотите?» Это не означает, что дальше все будет хорошо, но именно этого очень часто не хватает – по-настоящему понимать, чего вы хотите. Одни готовы ради своего желания пойти на крайние меры, даже жертвуя близкими, тогда как другие не осмелятся выйти из дома.

Это крайне важный момент. Один из ключевых аспектов стратегии – понимать, кто чего на самом деле хочет. Это ошибка многих руководителей и сотрудников: человек мыслит исключительно с позиции своих интересов. Один думает о том, как прокормить детей, другой считает главным выживание бизнеса, третий сосредоточен исключительно на накоплении капитала, откладывая, например, 20 миллионов долларов, и ему безразлично, что происходит с другими. Все остальное для него лишь внешнее оформление.

Очень важно понять, чего на самом деле хочет человек и на что он готов ради этого. Какова его глубинная цель? Если вы действительно знаете цель человека, то понимаете, стоит ли с ним взаимодействовать. Это позволяет исключить до 90% ненужной деятельности – множество вещей можно было не делать годами, потому что другая сторона в этом не изменится.

Это легко наблюдать в семейных отношениях – между мужьями и женами, детьми и родителями: одни и те же попытки решить одни и те же вопросы тянутся по 20–30 лет и не приводят к результату. Иногда люди так и не скажут простых слов – например, мать может до конца жизни не признаться в любви; ничего не изменится, и всё останется как есть.

Есть директора, которые признают заслуг сотрудников – им важно, чтобы говорили, какой сотрудник хороший. А есть другой тип руководителей, которые никогда не смогут похвалить или выразить признание, даже если им за это заплатить. Они просто не способны на это.

Существуют также люди, которые никогда не заплатят больше определённой суммы, независимо от обстоятельств. Можно надеяться, что они изменятся, но этого не произойдёт. Вы можете наблюдать это на бытовом уровне – кто-то легко платит за друга в кафе, а кто-то, несмотря на большие суммы денег на счету, не сможет сделать даже простое действие ради другого человека. Это важно учитывать при взаимодействии с людьми.

Важно понимать, на что человек действительно готов. В рамках компании, анализируя блок развития, необходимо знать, на что готовы ваши клиенты, конкуренты, сотрудники и партнёры. Кто к чему готов? Часто люди концентрируются на эмоциях, оценивая кого-то как «плохого» или «хорошего». Но важнее понимать реальные возможности и готовность людей к действию. Существуют ситуации, которые невозможно решить, если не учитывать этот аспект.

Если посмотреть на происходящее в мире и на многие экономические и политические процессы, становится ясно: не на всё можно договориться. Недавно я прислал одному товарищу пункты соглашения по конкретному конфликту и сказал прямо – это невозможно. Возможно, кого‑то это устроит за деньги, но по факту договориться нельзя.

Есть вопросы принципиального характера, по которым соглашение невозможно без радикальных действий – например, убрать людей из процесса. Это не переговоры в привычном смысле. Аналогично: невозможно договориться со мной совершить убийство. Теоретически можно поставить человека в ситуацию, когда он вынужден поступить иначе – взять в заложники близких и заставить действовать, – но лично я никогда не пойду на такое.

Важно чётко понимать: существуют не решаемые вопросы и недоговорённости. Это нужно осознавать и учитывать при работе с конфликтами и при выстраивании соглашений.

Многие вещи люди видят, чувствуют и понимают. Часто я читаю комментарии, и сразу становится заметно, как многие просто ошибаются, ничего не понимают и высказываются поверхностно. Люди не знают, кто ты на самом деле.

При этом существуют простые вещи, которые видны невооружённым глазом: как человек будет действовать, какая у него стратегия, что он предпримет в той или иной ситуации. Есть и сложные вопросы, как в примере с детьми, – они действительно трудны для анализа. Но простые вещи понять можно: человек будет действовать или не будет.

Обратите внимание: чтобы понимать, что делают другие люди, необходимо знать себя. На что я готов? Что я буду делать и где? Как поступать в различных ситуациях и как учитывать время?

Многие уверены, что знают себя полностью. На практике же ответы на один и тот же вопрос часто меняются в зависимости от контекста. Люди дают разные ответы на один и тот же вопрос, а затем говорят: «Ты просто не уточнил». На самом деле они сами постоянно меняют свои ответы в зависимости от ситуации.

При найме сотрудников важно понимать, насколько легко или сложно вы сможете их уволить. При проведении собеседований нужно знать, готовы ли вы отказывать кандидатам, как реагируют люди на определённые манипуляции и как правильно поступать, чтобы почувствовать человека и понять его поведение.

Я провёл в Париже ровно три недели, и у меня не было сильного выбора – всё это время я питался в ресторанах. По своей системе восприятия я постоянно оцениваю качество сервиса и работу персонала. При этом я смотрю не на себя, а на то, как взаимодействуют с другими людьми.

Можно назвать меня придирчивым или привередливым, но, на самом деле, важно наблюдать, как человек подстраивается под разных клиентов. Насколько он способен адаптировать своё поведение в зависимости от человека и ситуации, а не просто отыгрывать одну линию.

Можно видеть, где сервис обладает широким диапазоном возможностей, где персонал умеет подстраиваться под разные потребности гостей, и где он крайне ограничен – где что бы вы ни делали, ситуация остаётся неизменной. Человек этого не понимает. Не понимает, и всё. Казалось бы, достаточно доработать несколько аспектов, чтобы предоставить немного более гибкий сервис, и это не займёт много времени. Но почему этого не делают? Это остаётся вопросом.

То, что я рассказываю с точки зрения стратегии и понимания целей других людей, является ключевым фактором любого профессионального бизнеса и развития. Это основной элемент успеха.

А ещё есть разные люди, и важно понимать, насколько человек способен действовать в зависимости не только от компании, в которой он работает, или строгости руководства, но и от собственных целей. Очень важно осознать: у каждого свои цели и своя готовность действовать ради них.

Почему я сегодня акцентирую внимание именно на том, на что человек готов? Потому что важно знать не только цель другого человека, но и пределы его готовности. Я часто говорю о необходимости понимать цели, но этого недостаточно – нужно знать, что человек действительно готов сделать ради их достижения.

Попробуйте понаблюдать хотя бы неделю за своими близкими – мужем, женой, партнёром. Это непросто, требует постоянного внимания, но наблюдать за этим полезно всю жизнь: какие у человека цели и на что он готов ради них. Часто трудно поверить, насколько сильной может быть эта граница.

Иногда человек говорит: «Я лучше умру, но этого не сделаю. Пусть мои дети будут голодать, я останусь нищим, но так поступать не буду ни при каких обстоятельствах». И это тоже важно понимать – есть вещи, на которые человек никогда не пойдёт, какими бы ни были цели.

Ваша задача – различать это не только в супруге, но и в детях. Это отдельный диапазон, потому что родители часто предполагают, что дети обязательно будут действовать в соответствии с их ожиданиями, и пытаются привязать их к своим представлениям и параметрам.

Важно уметь различать это и в родителях, и в партнёрах, и в начальстве, и в подчинённых. Необходимо видеть, что человеку действительно нужно в бизнесе или профессиональной деятельности: что ему важно на текущей работе, что он ожидает от другой работы, на что он готов, какие действия способен предпринять.

Вчера я сидел в кафе, пил кофе, и мимо проходил человек. Он выглядел бедно, вел себя крайне агрессивно, держал в руках бутылку алкоголя, делал маленькие глотки и подходил к соседним столикам. Он внимательно наблюдал за людьми, и я задумался: подойдет ли он ко мне? Но ко мне он не подошёл, так же как к некоторым другим.

Почему человек подходит к одним и не подходит к другим? Почему он выбирает определённых партнёров для взаимодействия, а с другими не вступает в контакт?

У меня был один близкий товарищ, который рассказал интересный случай про одного президента, без указания имени. Он сказал, что в молодости задал этому президенту пару вопросов и сразу понял, что тот на определённые вещи не готов. Всё стало ясно.

Эта фраза была особенно интересна с точки зрения восприятия: человек очень чётко определил диапазон целей президента и его готовность действовать или не действовать в определённых ситуациях. Вопрос был в том, на что человек готов.

Мы часто принимаем решения очень поверхностно, не до конца понимая систему и специфику человека. Многие люди готовы сделать практически всё, что им скажет, например, супруг или супруга. В то же время есть те, кто вовсе ничего не выполнит по указанию другого человека. Чужое мнение может оказывать колоссальное влияние на происходящие события.

Представьте блок стратегии. Мы разбираем пример, и вы видите, что стратегия – это не просто набор планов. В компаниях нанимают отдельного человека, директора по стратегии. Чем он занимается? Тем, что я описал: помогает выстраивать действия, оценивать варианты и принимать решения. Но может ли сторонний человек полностью этим управлять? Вряд ли. Скорее, такой специалист должен быть советником генерального директора, постоянно находиться рядом и помогать во множестве аспектов. При этом сам генеральный директор должен быть готов по-настоящему воспринимать и использовать эти рекомендации.

Я рассказываю это не для того, чтобы вы пришли в компанию и думали, что наличие директора по стратегии решает всё. Нет, ни в коем случае. Суть в том, чтобы вы, находясь в любой ситуации, действовали стратегически и разумно, исходя не из эмоций, а из своих реальных интересов. Рассуждать можно только тогда, когда вы воспринимаете бизнес и профессиональную деятельность в широком диапазоне, способны углубляться в различные вопросы, оценивать, что будет происходить в той или иной ситуации, какие действия возможны, нужно ли их предпринимать и какие обстоятельства могут возникнуть.

Искусственный интеллект как ключевая компетенция: ежедневная практика вместо теории

В компании существует большой блок, связанный с цифровизацией, IT, автоматизацией и другими технологическими аспектами бизнеса. В моей системе управления я никогда не выделял его отдельно. Почему? Потому что последние 20 лет мир развивается в условиях активного внедрения IT, и каждая задача компании так или иначе требует технологий – при работе с персоналом, управлении бизнесом, финансами, продажами и маркетингом. Поэтому я стремился не создавать отдельные департаменты IT или разработки, за исключением случаев, когда создавался продукт, непосредственно связанный с IT. Технический директор такого продукта не имел никакого отношения к автоматизации продаж, маркетинга или другим направлениям – всё было строго по функционалу продукта.

Сейчас мы находимся в моменте, когда важно осознать: всё стало немного хуже. Если вы до сих пор не используете системы искусственного интеллекта лично – не делаете ежедневно хотя бы 20–30 запросов, не имеете платной версии ChatGPT, Gemini, Grok или любой другой платформы, –то вы подобны подводной лодке, у которой отказала система управления и которая стремительно падает на дно океана. Оттуда уже никто не достанет.

В силу своей жизни и деятельности я много занимался автоматизацией. В 2007 году, 18 лет назад, я открыл свою первую компанию по автоматизации предприятий. Первые проекты касались автоматизации мебельной компании, страховой компании и заводов. Влюбившись в автоматизацию ещё в 2004 году, я до сих пор рассказываю о различных аспектах этой сферы. По сути, за 20 лет ситуация с автоматизацией осталась практически неизменной – так же, как и с финансами или стратегией. Часто слышишь: «Давайте наймем кого-то, кто этим займётся», «Давайте отдадим это какой-то компании или специалисту». Но разве это решение? Нам ведь в школе говорили, что есть технари и гуманитарии. И что?

Сейчас процесс только набирает силу, и мало кто его по-настоящему ощутил. При этом многие люди, которые не разбираются в IT и автоматизации, активно обсуждают искусственный интеллект. Они рассказывают о том, как им следует пользоваться, подчеркивают его важность и необходимость, не обладая при этом глубоким пониманием технологии.

Недавно моя подруга обратилась ко мне за советом: она хотела записаться на курс по искусственному интеллекту и спросила, какой выбрать. Я сразу сказал, что это может быть самой большой ошибкой. Настоящее решение для каждого человека гораздо проще: нужно ежедневно использовать чат-боты, задавая им не менее 20–40 запросов в день. Это могут быть самые разные задачи – от выбора шампуня или удаления пятна с куртки до анализа отчетов, финансов или принятия решений в продажах, маркетинге и инженерных проектах. Если этого не делать, не появится новый тип мышления, который крайне необходим сегодня. Новый тип мышления должен развиться через постоянную практику и ежедневное взаимодействие с инструментами искусственного интеллекта.

Меня никто в жизни не учил управлять финансами. Где меня этому учили? У меня есть второе образование – «Финансы и кредит», но на деле это было лишь название. Финансовая грамотность там не преподавалась, и практических знаний по управлению финансами я не получил. Меня не учили управлять продажами, не учили правильно воспринимать цели других людей. Этому не обучают. В этом контексте искусственный интеллект кажется мне крайне показательной и важной областью, способной компенсировать такие пробелы.

На сегодняшний день для того, чтобы эффективно работать с современными инструментами, включая искусственный интеллект, необходимо применять их самостоятельно. Если вы этого не делаете, вы находитесь в ситуации, похожей на закрытую подводную лодку, которая стремительно погружается. Все вокруг могут рассказывать, что всё идёт прекрасно, но на самом деле шансы на успех крайне малы.

Почему так? Потому что без самостоятельного применения инструментов и освоения новых методов мышления вы не сможете адаптироваться. Это не вопрос того, чтобы завтра заработать больше денег или улучшить маркетинг и продажи в бизнесе. Речь идёт о том, чтобы понять новый диапазон мышления и научиться думать по-новому.

Процесс мышления изменился, и просто продолжать старые подходы уже невозможно. Освоение этих систем позволяет спокойно ориентироваться в происходящем, понимать реальность и не становиться зависимым от проблем, которые создаёт искусственный интеллект. Важно осознавать происходящее, а не верить окружающим, которые находятся в аналогичных «лодках» и создают иллюзию, что всё под контролем.

Честно говоря, среди моих знакомых бизнесменов и управленцев крайне мало тех, кто действительно внедрил искусственный интеллект и начал использовать его на практике. Есть, конечно, десяток-другой человек, особенно среди аудитории моих каналов, кто подключается и экспериментирует, но в большинстве случаев люди просто делают вид, что ничего не происходит, им это якобы не нужно.

Если вы не начинаете разбираться с этим и не применять инструменты, повторяю: вы на тонущей подводной лодке. И это абсолютно гарантированно.

Я говорю это, разумеется, с точки зрения профессиональной деятельности, бизнеса и социальной среды. Я ни в коем случае не имею в виду ваше личное состояние или жизнь как человека, чтобы потом кто-то не приписал мне чужие интерпретации. Люди часто это не слышат, им указываешь, а они не воспринимают. Потом же обязательно кто-то приходит через год и рассказывает, как какой-нибудь известный блогер или другой человек сказал, что искусственный интеллект важен, и поэтому он теперь потратил время на внедрение системы. И интересно, как это прошло на практике.

Можно ли отнести искусственный интеллект к IT-информатизации, автоматизации или технологиям? На мой взгляд, это уже не совсем корректно. У большинства людей сложилось стороннее отношение к этому понятию – они воспринимают искусственный интеллект как нечто, чем должны заниматься отдельные специалисты. Однако подход должен быть иным.

Понимание принципов работы искусственного интеллекта – это такая же необходимая компетенция, как знание основ стратегии или финансов. Каждый человек должен разбираться в этом сам, а для этого нужно постоянное и повседневное использование подобных инструментов в своей жизни.

Это можно сравнить с телефоном: сегодня трудно найти человека, который им не пользуется. Пусть кто-то до сих пор использует кнопочные телефоны только для звонков, но даже у них есть доступ к интернету.

Теперь представьте, что у вас полностью забирают телефон и интернет. В контексте современного мира это становится серьёзным вопросом.

Это нужно не для того, чтобы стать эффективнее. Вопрос вовсе не в эффективности – речь идёт о новом мышлении, которое определяет этот век. Нам просто придётся быть в нём и существовать в его рамках. Это новое мышление времени, в котором мы живём.

Приобретайте платную версию – она стоит около двадцати долларов в месяц. Думаю, каждый человек, кто здесь присутствует, может себе это позволить. Начинайте применять её повсюду – без цели, не потому что кто-то так сказал, а просто применяйте во всём.

Это лучшее, во что можно вложиться с точки зрения профессиональной деятельности. На сегодняшний день – абсолютно лучшее.

Недавно у меня был интересный случай. Партнёр прислал вопрос: «Саша, можешь помочь разобраться в одном моменте по американским законам?» Я зашёл в GPT, посмотрел и через две минуты отправил ему ответ. Он удивился: «Ничего себе, как быстро!» – и я понял, что он даже не осознаёт, что теперь так можно делать. Для меня подобные запросы – это уже что-то вроде детского уровня. Я настолько привык получать профессиональную юридическую, бизнес-юридическую и любую другую специализированную информацию, что поиск данных юридического характера в любой стране мира для меня обычное, элементарное действие. Это так же просто, как позвонить маме или отправить сообщение жене. Мне не нужны собственные юристы, адвокаты, финансисты или компании, чтобы находить такие сведения. Это делается спокойно и быстро, по любому вопросу. А для моего партнёра – нет. Хотя ему эта информация гораздо важнее, ведь он управляет операционным бизнесом в США, в сфере недвижимости, где огромное количество различных конструкций и нюансов. Он просто не знает, что так можно, или не хочет знать. Возможно, слышал об этом, но не верит, не принимает это как реальность. Однако использовать такие инструменты необходимо. Без этого невозможно двигаться дальше – ведь эффективность человека, который их применяет, и того, кто нет, несоизмерима.

Если сегодня ты хочешь развивать бизнес и двигаться вперёд, без использования искусственного интеллекта это невозможно. Я многим говорил и продолжаю говорить: если я вижу, что человек не использует искусственный интеллект, я не буду с ним работать. В ряде проектов даже не стану подходить. Замечаю, что человек не применяет эти инструменты – дальше разговора не будет. Это невозможно, потому что у него просто нет такого типа мышления.

То же самое касается и найма сотрудников. Когда ко мне приходят люди устраиваться на работу, я сразу вижу, насколько человек стратегически мыслит, разбирается ли он в финансах. Достаточно задать несколько вопросов – и всё становится ясно. Очень быстро.

Также сразу понятно, как он использует искусственный интеллект – применяет ли в жизни, а не просто рассуждает об этом на уровне пары примеров. Потому что знать несколько кейсов – это не значит понимать и использовать инструмент по-настоящему.

Вы должны начать применять его постоянно – везде и во всём. Это должно стать привычкой, частью ежедневных действий.

Обычно на этом этапе появляются сомнения: «А не стану ли я глупее?», «Не начну ли забывать?», «Не потеряют ли люди из-за этого живое общение?» – и возникает множество подобных рассуждений. Всё это – лишние страхи и информационный шум.

Ничего вы не потеряете. Оставайтесь человеком, любите других, общайтесь, сохраняйте живую коммуникацию. При этом вы станете только умнее, а не глупее. Использование искусственного интеллекта поможет принимать более серьёзные и осознанные решения.

У меня есть показательный пример. Моя жена иногда предпочитает не спрашивать совета у людей – хочет разобраться сама, из принципа. Бывает, я советую ей посоветоваться с кем-то, но она не делает этого. Недавно мы обсуждали один медицинский вопрос, и я предложил обратиться к специалисту. Однако позже вижу – она задала этот вопрос модели. Хоть так, но задала. И получила при этом отличный, профессиональный ответ.

Парадокс в том, что у ChatGPT она спрашивает легко, без колебаний, а у людей – нет. И я могу сказать, что во многих деталях она опережает огромное количество умных людей. Просто потому, что уже два года ежедневно пользуется этой технологией – постоянно, по множеству запросов, профессионально.

При этом она даже не осознаёт, насколько эффективно это делает. Для неё это просто привычка, обычное действие. Она уверена, что так поступают все. Но я часто привожу её в пример и объясняю, что на самом деле люди так не делают. Я вижу, какие запросы она формулирует – она научилась спрашивать всё, в любой ситуации.

Иногда я прошу её что-то сделать – она говорит, что не умеет, спорит, отказывается. А потом я замечаю, что она заходит в ChatGPT, задаёт вопрос и решает задачу за минуту. Причём делает это даже лучше, чем я мог бы объяснить. Один раз модель ответила на вопрос, на который я сам не знал ответа — например, как оформить определённый вид сопровождения при перелёте. И она сделала всё мгновенно.

Реальность искусственного интеллекта: необходимость самостоятельного погружения

В чём заключается основная конструкция использования этой системы? В чём основная конструкция финансов, о которых я говорил? И в чём основная конструкция стратегии, о которой я рассказывал?

Большинство людей в этом не разбираются. Именно поэтому создаётся лишь поверхностное ощущение понимания – будто уже ясно, как это примерно должно работать.

В сфере искусственного интеллекта люди нередко выдвигают различные предположения или стараются продемонстрировать собственный ум, рассуждая о том, как всё должно работать. Однако если внимательно посмотреть на реальные примеры, становится ясно, что даже величайшие умы совершают ошибки.

Так, Марк Цукерберг, собравший вокруг себя выдающихся специалистов, допустил решения, вызывающие сомнение. Вряд ли кто-то получает полтора миллиарда долларов, не обладая выдающимися способностями, однако ошибки совершают даже такие люди. И порой эти ошибки кажутся очевидными.

Цукерберг, например, пошёл ва-банк, заявив акционерам, что компания Meta готова потратить 200–300 миллиардов долларов и при этом ошибиться – лишь бы не проиграть гонку в области искусственного интеллекта. Это высказывание показалось многим показательным: оно чётко расставляет акценты и демонстрирует, что на самом деле никто точно не знает, что делать.

Главная цель – не отстать, догнать, успеть любой ценой, даже если придётся потратить всё – и ресурсы, и человеческие жизни. Это, по крайней мере, честная позиция. Но из неё следует только одно: создатели искусственного интеллекта сами не до конца понимают, что делают и куда движутся. Всё это напоминает гадание на кофейной гуще.

С точки зрения искусственного интеллекта я предлагаю рассмотреть совершенно иной подход. Существует профессиональный рынок, а есть рынок вашей собственной жизни. Это особая зона, где финансовые аспекты, маркетинг и другие области вряд ли будут вам понятны, если вы не начнёте в них разбираться самостоятельно.

Однако использование искусственного интеллекта – необходимость. Без его освоения вы рискуете «опуститься на дно» этой новой реальности. И неизвестно, насколько глубоко это дно находится. Даже если кто-то захочет помочь вам выбраться, сделать это будет невозможно – не существует средств диагностики, способных достать человека с глубин океана. У человечества просто нет инструментов, позволяющих определить и достичь этого дна.

Ограничения ChatGPT: почему искусственный интеллект не раскрывает цели людей

Теперь перейдём к очень важному вопросу: можно ли с помощью ChatGPT узнать цели другого человека? Нельзя. Это невозможно. Более того, ChatGPT при любых обстоятельствах будет постоянно возвращать вас в определённые рамки. Если обратить внимание на ChatGPT-5, можно заметить, что он неизменно действует в рамках установленных ограничений.

Для сравнения можно посмотреть на Gemini – это тоже игрок на этом поле. Я привожу ChatGPT-5 лишь как пример качественной модели. Однако использовать нужно самую лучшую из доступных. А лучшая – та, у которой самое большое количество пользователей и финансовых ресурсов. Запомните это.

Не стоит поддаваться на технические манёвры и иллюзии уникальности. Не нужно покупать «уникальную вещь» просто ради того, чтобы она была. Сначала приобретите основное – то, что действительно работает. Не покупайте дорогую сумку неизвестного бренда, если у вас нет сумки Chanel. То же самое и с искусственным интеллектом: начните с ChatGPT, а уже потом, при необходимости, попробуйте что-то другое.

Обратите внимание, почему я сказал, что нельзя узнать цели другого человека с помощью ChatGPT. Речь идёт о психологическом портрете человека – о понимании того диапазона между его целями и тем, на что он готов ради их достижения.

Очень важно понимать, что ChatGPT не обладает этой информацией. Запомните это для себя лично – это ключ, который откроет вам множество дверей в будущем. Мы вступаем в новое время, и осознание этого принципа имеет особое значение.

На сегодняшний день огромное количество людей начало использовать искусственный интеллект и зарабатывать на нём деньги в основном благодаря тому, что другие ещё этого не делают. При этом часто это выглядит так, словно обезьяне дают гранату. Я присутствую на многих встречах, где люди приносят и используют искусственный интеллект, совершенно не понимая, что именно они принесли и как это работает.

Ранее, в первых версиях ChatGPT, у меня были написаны специальные инструкции для модели. Например, я указывал, что отвечать нужно всегда очень профессионально, а не глупо. Это было важно, потому что я человек с широким кругозором и мне не нужны были простые базовые ответы.

Полгода или чуть больше назад появились модели, которые не просто генерируют символы, а используют reasoning, выполняют множественные запросы и сопоставляют их для выдачи ответа. Тогда мои ответы стали настолько сложными, что я перестал их полностью понимать. Эта проблема остаётся и по сей день.

Иногда ответы простые, иногда – крайне сложные, с аббревиатурами и сокращениями, которые мне неизвестны. Например, в маркетинге аббревиатуры вроде LAC или LTV понятны, но если прислать их моей жене, она не поймёт. Аналогично, если спрашивать о юридических нормах или законах другой страны, ChatGPT присылает аббревиатуры и ссылки на нормы, которые мне непонятны.

Пример с Шенгенской зоной показывает различие восприятия. Каждый русский человек понимает, что такое Шенген, а американец вообще не знает, о чём идёт речь. Он может знать, что такое Евросоюз, но Шенгенская зона для него практически неизвестна, и это нормально с точки зрения его реальности.

Информация, с которой работает искусственный интеллект, настолько объёмная и глубокая, что многие люди, принося отчёты и аналитику в продажах и маркетинге, начинают предлагать идеи, в которых на самом деле не разбираются. Именно поэтому я сравниваю это с обезьяной с гранатой: проблема стала настолько большой, что невозможно понять, хорошо это или плохо.

Я помню, как год назад использование ChatGPT на встречах давало людям значительное преимущество – они выигрывали, готовясь к собраниям и презентациям. Сейчас же ситуация изменилась: умничать можно бесконечно, но это никак не помогает понять настоящую цель другого человека. Чтобы действительно понять цели клиента или близкого человека, например, своей жены, нужно самому разбираться в этом. Требуется знание психофизических моделей поведения, вариативностей, особенностей личности, множества конструкций и нюансов конкретного человека.

Мы живём в мире, где большинство людей не стремятся понимать друг друга. Ни OpenAI, ни ChatGPT до сих пор не задают пользователю вопросов. Все ограничиваются тем, что рассказывают, как надо жить и действовать, подавая информацию как единственно верную. Люди не хотят подстраиваться под других, они стремятся транслировать одну и ту же «правильную» информацию, считая себя самыми умными, а систему – самой верной.

Это важно помнить с точки зрения работы с такими системами, потому что на их основе можно принять неправильное решение и серьёзно ошибиться. Некоторые люди активно используют их для психологической помощи, но нужно понимать, что вы взаимодействуете с «чёрным ящиком». Вы не знаете его внутреннюю структуру.

Этот «чёрный ящик» можно настраивать, чтобы он работал более-менее в соответствии с вашей системой, но сама система постоянно совершенствуется. На данный момент нет рекомендаций, как учесть это совершенствование, потому что, сколько бы вы ни настраивали систему, она с другой стороны развивается гораздо быстрее.

В перспективе 5–10 лет текущие модели, с большой вероятностью, будут восприниматься как устаревшие, «мусорные», которые ошибались, что-то не знали или делали некорректные действия. Скорее всего, новые системы будут называться иначе и использовать другой язык взаимодействия. Это крайне важно помнить и зафиксировать для себя.

С одной стороны, вы должны ежедневно применять системы искусственного интеллекта по 20–40 раз в день, охватывая огромное количество аспектов и вопросов, перепроверяя своё мнение и мнение друзей. Иногда это выглядит забавно: идёшь с человеком, что-то обсуждаешь, а он параллельно открыл ChatGPT, проверил ваши слова и говорит: «Я тут случайно посмотрел, но ты не прав».

При этом крайне важно помнить, что нужно быть аккуратным там, где вы не разбираетесь. Сейчас появилась возможность разбираться в большем объёме информации, но для этого нужно действительно захотеть. Все невозможно охватить, слишком много деталей, но хотя бы частично можно проверять свои знания: прав ли я, знаю ли я это, понимаю ли я это.

Необходимо постоянно учитывать, что система может ошибаться или иметь ограничения. Это абсолютно нормально – любая система может допускать ошибки и иметь свои пределы. Это естественная часть работы с искусственным интеллектом.

Есть высказывание владельца и создателя компании Anthropic, которая в основном используется для разработки программного обеспечения. Он однажды очень точно выразился: примерно год или полтора назад, когда активно обсуждалась тема того, что языковые модели искусственного интеллекта «галлюцинируют», он сказал – «люди галлюцинируют гораздо чаще». И это правда.

Если послушать, как люди разговаривают, какие делают высказывания, какие детали приводят и как стремятся донести информацию, становится очевидно – люди действительно «галлюцинируют» значительно чаще. Это факт.

Однако не стоит относиться к моделям искусственного интеллекта как к источнику стопроцентной правды или лжи. Ваша задача – просто пользоваться ими, выработать для себя новую модель поведения как можно скорее. Лодку вы, возможно, уже не спасёте, но хотя бы сможете выпрыгнуть из неё – куда-то, где вас подхватит новое направление.

Постоянно важно задавать себе вопрос: где я отстаю, что я не вижу, что я ещё могу сделать, чтобы не потерять возможности, чтобы лучше понимать и чувствовать происходящее. Для вас это шанс на значительное развитие. Главное, что я хочу донести сегодня, – это аспект понимания целей других людей и того, на что они готовы.

Это интересный момент: если посмотреть на модели искусственного интеллекта, на что система готова, где у неё есть пределы, где она останавливается и на что дальше не способна.

Было бы полезно, если бы системы вроде OpenAI три месяца назад могли честно отвечать: «Я не знаю». Однако я ни разу не видел такого ответа. Даже в примерах обновлений система всегда ведёт себя как человек, утверждая, что она всё знает и всё решит. Было бы логично, чтобы она могла признать: «Я не знаю цель этого человека, поэтому не могу её познать, могу лишь предложить варианты, которые, возможно, вам не нужны».

Причина этого в том, что разработчики уверены, будто они знают всё. Судя по текущим структурам, эти люди действительно считают, что обладают полным знанием.

Возьмите за правило наблюдать за собой и за происходящим вокруг. Насколько у вас это получится – вопрос времени, но важно, чтобы такое наблюдение стало частью вашей жизни. Спокойное и здоровое восприятие того, что цели других людей могут отличаться от ваших, помогает понимать, что человек может идти на уступки или предпринимать различные действия для их достижения.

Это существенно упрощает принятие решений в бизнесе и профессиональной деятельности, открывая возможности для выстраивания эффективных стратегий. Я всегда говорю: это форма манипуляции в хорошем смысле слова или защита от манипуляции – в позитивном ключе. Мы живём в социальном мире, и понимание этих процессов позволяет максимально эффективно использовать взаимодействие с людьми: там, где это необходимо – выжимать максимум, а там, где нет – не предпринимать никаких действий.

В своей жизни я вложил огромное количество ресурсов в людей, в которых изначально не стоило этого делать. Это было бессмысленно и часто разрушало всю систему целиком. Не повторяйте этих ошибок.

Один из наглядных примеров из социальных систем связан с бонусами: иногда кажется, что если выплатить человеку бонус, он будет работать лучше. На деле бывает иначе: человек получает бонус, увольняется и говорит, что наконец накопил достаточно денег, чтобы не работать. С другой стороны, если бонус не выплатить, кто-то другой может отказаться работать, объясняя это тем, что ему не платят.

Вывод очевиден: нужно действовать исходя из того, с какими людьми вы имеете дело. Если применять одинаковый подход ко всем массово, вы неизбежно будете допускать ошибки.

Существует важное правило: если вы работаете в небольшой компании, где 5–10 человек, можно изучить каждого сотрудника и принимать решения правильно. В компании из 100 человек вероятность ошибки относительно какого-то человека значительно выше.

Если же управлять государством, ошибки неизбежны и могут привести к гибели невиновных людей. Массовые решения всегда сопряжены с риском, аналогично массовой системе мотивации в продажах. Массовые системы никогда не идеальны, и нет смысла пытаться разбираться в целях и ограничениях каждого из сотни сотрудников – это бессмысленно.

В таких случаях важно вводить собственные критерии и ограничения, понимая их плюсы и риски. Главное – осознавать эти ограничения и спокойно их принимать, независимо от личного мнения.

Люди, которые близко со мной общаются, часто слышат от меня следующую рекомендацию: будьте аккуратны с некоторыми людьми – если возникнет выбор, они могут воспользоваться вами. С другой стороны, есть люди, с которыми можно быть полностью открытым. Что бы вы ни делали, они никогда не переступят человеческую грань.

Заключение

Если рассматривать сегодняшнее занятие не с точки зрения профессиональной деятельности или бизнеса и не как способ заработка больших денег, оно становится особенно ценным в социальной среде.

Если обратить внимание на другой аспект – личностное развитие – цель занятия заключается в усовершенствовании себя как человека, в гармоничном развитии и самосовершенствовании. Всё, о чём я говорил сегодня, помогает человеку расти, в первую очередь – не обманывать самого себя и не вводить в заблуждение других людей.

Всё, о чём я сегодня говорил, даёт возможность не обманывать себя и не вводить в заблуждение других. Независимо от того, кто что утверждает о требованиях социума и от того, нужно ли ради «социальной реализации» чем‑то жертвовать, я непреклонно повторяю: в вашей жизни самое главное – жить каждый момент по‑настоящему самому. Если вам нужно заработать триллион долларов – зарабатывайте; если вы выберете путь, который приведёт вас в тюрьму, – окажетесь там.

Нейтральное, спокойное отношение к разным аспектам жизни позволяет яснее видеть правду и более адекватно действовать в сложных ситуациях. Именно поэтому я периодически привожу предельно крайние примеры, в том числе о детях – чтобы показать, где проходит грань и насколько она может быть радикальной. Я делаю это, чтобы научить вас трезво мыслить, а не реагировать эмоционально; в текущем социальном мире большинство людей поступит иначе – и не только мужчины, но и многие женщины скажут, что готовы защищать ребёнка любой ценой.

Здесь нет однозначного правильного ответа. Задача состоит в том, чтобы разбираться, понимать и анализировать. Конечно, можно постепенно приближаться к истине и лучше осознавать происходящее, но основная цель – именно разбираться.

Всё сегодняшнее занятие посвящено тому, как во всём разбираться: разбираться каждый момент времени, продолжая спокойную, осознанную и полноценную жизнь. Нет предела тому, насколько глубоко можно разбираться – этот процесс бесконечен. Беспредельно можно изучать, понимать и анализировать всё вокруг.

↩︎Вернуться назад