Занятие №13/Мотивация владельцев, личная, команды/28.07.2024

Содержание

• Ключевой вопрос, который надо рассмотреть в теме мотивации
• Мотивация за счет процента
• KPI. Как видеть шире и оценивать долгосрочные последствия
• Как выбрать вид мотивации в своем бизнесе / компании?
• Как выбирать режим управления в компании: тоталитарный или свободный?
• Разбор вопросов участников V100
• «Баланс между «надо» и «хочу»: как совмещать работу и личное время?»
• «Как определить параметры и критерии бонусов для сотрудников?»
• «Что делать собственнику, если деньги не мотивируют?»
• «Как определить истинную мотивацию для себя и сотрудников?»

Ключевой вопрос, который надо рассмотреть в теме мотивации

Занятие посвящено теме бизнес-развития и масштабирования. В качестве отправной точки выбрана тема мотивации. Сначала необходимо сделать небольшое вводное пояснение относительно того, какая именно мотивация имеется в виду. Далее целесообразно рассмотреть конкретные вопросы участников на реальных примерах. При отсутствии таких вопросов обсуждение будет направлено в сторону более общих аспектов. Однако тема мотивации представляется особенно важной и требует отдельного внимания.

Поднимается тема, связанная с мотивацией. Михаил задал вопрос о том, как мотивировать своих директоров и, в частности, директора по продажам — руководителя отдела продаж.

Вопрос звучал следующим образом: можно ли и нужно ли пересматривать систему мотивации? Например, когда сотрудник работает на проценте от прибыли, и значительная часть команды также получает вознаграждение, исходя из процента от прибыли.

Недавно в беседе с одним товарищем поднимались различные вопросы, связанные с мотивацией сотрудников. У него также значительное число людей работает на проценте от прибыли. При уточнении, является ли это реальной опционной системой или чем-то иным, последовал ответ: нет, сотрудники просто получают процент. В разговоре он приводил истории о том, как кто-то из команды вырос в результатах или, наоборот, не достиг развития.

Для прояснения ситуации целесообразно рассмотреть несколько конкретных примеров.

Мотивация за счет процента

Рассмотрим ситуацию на примере Михаила. В его компании руководитель отдела продаж получает небольшой оклад, а основной доход формируется за счёт процента от прибыли компании. В определённый момент такой руководитель начинает зарабатывать 4–5 тысяч долларов из прибыли.

Два месяца назад Михаил задавал вопрос: можно ли нанять ещё нескольких руководителей отдела продаж и как распределить между ними прибыль? Ведь если один руководитель получает, например, 5 % от прибыли, то при найме ещё трёх невозможно каждому назначить по 5 %. В таком случае долю необходимо снизить, например, до 1,5 %, либо разработать для них разные системы мотивации.

Наличие сотрудников, работающих на проценте от прибыли, — это всегда сложный кейс. Особенно если они изначально имели небольшой оклад, а со временем вышли на высокие доходы. В практике подобных примеров немало. Четыре случая из пяти связаны именно с ситуациями, когда владельцы платят маленькие оклады себе или своим директорам.

Есть ситуации, когда сотрудники вырастают вместе с бизнесом. Компания начинала как небольшой проект, постепенно развивалась и доросла до определённого уровня. В качестве примера можно рассмотреть менеджеров по продажам: они приходят в компанию на стартовый оклад в 200 долларов, работают там несколько лет, вместе с ростом компании увеличивают свои результаты и доходы. Со временем они начинают зарабатывать уже больше тысячи долларов.

Проблема возникает, когда новых сотрудников нанимают также на 200 долларов и ожидают от них таких же показателей, как у тех, кто работает давно. Однако у «старых» сотрудников уже есть наработки, клиентская база, накопленный опыт. При этом речь не идёт о выдающихся примерах — часто это просто стабильные рабочие ситуации.

Низкий оклад сам по себе формирует определённое отношение к работе. Когда сотрудник получает 200 долларов, это подразумевает, что он должен продавать ежемесячно, и ситуация, когда он, например, заболеет, становится проблемой.

Дополнительно важно учитывать систему правил и культурный контекст конкретной страны. В Германии, например, около 160–170 рабочих дней в году, то есть почти половина года приходится на выходные. В Мексике, напротив, выходных практически нет, и люди работают очень много, по 7 часов ежедневно.

Каждая культура задаёт собственное понимание трудовых отношений.

В США, например, часто сложно осмыслить, что работодатели не обязаны оплачивать отпуска или выходные. Более того, встречаются компании, где сотрудник вроде работает на окладе, но фактически оплата строится по часовым проверкам. Подобные системы существуют, и важно рассматривать, что происходит, когда человек попадает в такую модель.

Существует и другая сторона вопроса — ситуация, когда человек, будь то наёмный сотрудник или предприниматель, привыкает зарабатывать определённый уровень дохода. Этот доход воспринимается как большие деньги, но «большие» для каждого означают разное. Для кого-то это 5 тысяч долларов, для кого-то — 20 тысяч, для кого-то — 50 тысяч, а для кого-то и 100 тысяч долларов.

Речь идёт о гарантированных выплатах, к которым человек постепенно привыкает. Вместе с этим формируется ощущение стабильности: эти деньги регулярно тратятся на жизнь, складывается определённая структура расходов, а также понимание, сколько ещё нужно гарантировано зарабатывать, чтобы поддерживать привычный уровень.

Однако в этих конструкциях нередко возникает нестабильность. В какой-то момент понимание происходящего меняется, и ситуация перестаёт казаться устойчивой, несмотря на внешнюю гарантию выплат.

В одном из недавних кейсов рассматривалась ситуация: сотрудница запланировала определённый уровень дохода, исходя из плановой прибыли компании. Однако фактическая прибыль оказалась вдвое меньше ожидаемой. В результате она не получила запланированные деньги. К этому моменту её личные уровни дохода уже были увеличены, были сделаны значительные расходы и планы, но необходимых средств не оказалось. В итоге возникла сильная демотивация.

Такие ситуации показывают, что не существует универсальных правил. При анализе множества бизнесов становится ясно: многие компании строят систему мотивации по принципу распределения процентов. Сотрудник получает долю, показывает результаты, и это работает, даже если сам бизнес нестабилен, небезопасен и в будущем может привести к конфликтам.

Главное в подобных случаях заключается в том, что на данный момент бизнес приносит прибыль. Нередко значительная часть этих денег снова вкладывается в развитие, и именно за счёт этого у компаний и людей получается двигаться вперёд.

Тема разделённой мотивации в бизнесе требует отдельного рассмотрения.

1. Важно отделять личные восприятия от системы и переводить всё в структуру чёткой unit-экономики. Речь идёт о понимании того, какой процент можно выделять на расходы, какая должна быть система роста и какие параметры и детали необходимо учитывать.
2. С другой стороны, необходимо формировать честное и целостное понимание того, сколько и кому должно выплачиваться. Это позволяет ясно видеть ситуацию: каким сотрудникам следует назначать низкие оклады, а каким — более высокие. В некоторых случаях руководителю стоит осознанно определять уровень собственного оклада, выбирая между меньшим или большим вознаграждением.

При этом важно понимать не только внутренние механизмы компании, но и движение собственной жизни — как выбранная система мотивации соотносится с личными целями и желанием получать определённый доход.

При долгосрочном взгляде на бизнес одним из ключевых аспектов является понимание движения собственного дохода. Это особенно важно для человека, который достиг определённого уровня и сталкивается с тем, что он воспринимает как потолок дохода. В этой ситуации возникает ощущение, что для поддержания текущего заработка необходимо работать по 12 часов в сутки, и при этом нельзя останавливаться.

Ключевым является понимание того, как человек воспринимает свою мотивацию в длительной перспективе. Он должен честно оценивать, останется ли этот потолок неизменным, может ли доход уменьшиться в несколько раз или, наоборот, увеличиться. Не менее важно понимать, какие ощущения и внутренние реакции возникают при принятии решений в таких условиях.

Чем яснее человек видит закономерности и способен честно ответить себе на вопросы о возможном будущем — сможет ли он стать бедным через полгода, пять или десять лет, или наоборот — разбогатеть за тот же период, — тем более стабильными и взвешенными будут его решения. Это касается как взаимодействия с собственными сотрудниками, руководителями, партнёрами, топ-менеджментом, так и стратегических шагов в бизнесе.

Понимание мотивации и долгосрочных перспектив позволяет учитывать различия в рассуждениях и восприятии людей, принимать более адекватные решения и определять, когда стоит инвестировать ресурсы в человека, который способен привести компанию к масштабированию.

KPI. Как видеть шире и оценивать долгосрочные последствия

Современный мир последних 15–20 лет построен на системе KPI и различных параметров. С самого начала ожидается, что человек докажет свои результаты, прежде чем ему заплатят. Это мир бесконечных KPI, непрерывной гонки и постоянного давления. При этом не ставится задача отказаться от этой гонки, но важно осознавать её особенности и уметь видеть более широкий контекст происходящего.

Зачастую сложно оценить причинно-следственные связи: что именно привело к результату, где действовали случайности, а где — закономерности. Примером может служить ситуация, когда человек считает, что его бизнес вырос, хотя на самом деле рост обеспечивал общий рост рынка. Это требует здравого смысла и умения отделять свои реальные достижения от внешних факторов.

Множество сотрудников и предпринимателей ошибочно связывают успех компании исключительно со своими действиями, не учитывая внутренние финансовые схемы акционеров и другие конструктивные особенности бизнеса. Важно понимать все детали процессов и уметь критически оценивать собственные действия: возможно, они приносили меньше пользы, чем кажется, или даже ухудшали результат.

В такой ситуации важно развивать способность смотреть шире, оценивать происходящее комплексно и принимать решения на основе глубокого понимания.

Важно внимательно изучать существующие операционные системы и подходы, понимать, что доступно в бизнес-практике. Однако любые изменения в таких системах могут разрушить сложившуюся конструкцию. Каждый раз, когда происходят изменения — будь то смена команд топ-менеджмента или акционеров — компании испытывают значительные трансформации.

При этом необходимо оценивать происходящее в долгосрочной перспективе — 5, 10, 15, 20 лет — а не ограничиваться краткосрочным горизонтом. Примером служит компания Apple, которая выбрала стратегию дорогих телефонов. Сверхприбыль, которую она получила, открыла возможности, недоступные в других условиях. Причины успеха и обстоятельства, которые к нему привели, понять крайне сложно.

Для этого необходимо детально изучать множество ситуаций, анализировать принятые решения и подходы, находясь в честном исследовании процессов. Это крайне непросто, так как полностью охватить все диапазоны влияния невозможно.

Как выбрать вид мотивации в своем бизнесе / компании?

Особое внимание следует уделять мотивации: что является правильным подходом — платить людям большие суммы или минимальные, использовать KPI и ставить перед сотрудниками цели как стимул или позволять им работать без давления показателей. Ответ на эти вопросы напрямую зависит от глубокого понимания компании, ее процессов и долгосрочной стратегии.

Система базовых KPI и распределений содержит множество нарушений, и часто крайне сложно определить, что в ней правильно. Важно обратить внимание на собственную мотивацию, независимо от того, являетесь ли вы наемным сотрудником или предпринимателем, зарабатывающим прибыль. Необходимо оценить, насколько адекватной и стабильной кажется текущая ситуация с доходами, ощущается ли уверенность в заработке и присутствует ли страх его потерять. Проблема заключается в том, что даже очень адекватные люди часто испытывают страх потерять свои доходы.

При управлении компанией GeekBrains в команде было 30 топ-менеджеров, из которых 10–15 человек находились в наиболее близком окружении. Компания была достаточно дорогой, и её оценка при подготовке IPO на NASDAQ в США вместе со Skillbox составляла два миллиарда долларов.

При этом постоянно возникал вопрос: почему топ-менеджеры все время думают о деньгах и ощущают их нехватку? Почему сотрудники, работающие в компании, входящей в топ-20 мировых IT-компаний по дополнительному образованию, переживают за свои доходы? Они постоянно задаются вопросом, как оплатить обучение детей, кредиты, повседневные расходы.

Это происходило несмотря на то, что топ-менеджмент получал одни из самых высоких окладов и бонусов среди всех акционеров, включая Mail.ru и VK. Возникает вопрос: почему люди, управляющие компанией стоимостью два миллиарда долларов, продолжают переживать за деньги?

Почему современный человек, который изучает себя, развивает навыки и работает над личным ростом, так часто тревожится о финансах? Этот феномен особенно заметен среди людей в состоянии развития. Странно, что пропаганда личного роста, открытие бизнеса и достижение KPI часто не решает проблему финансовой уверенности, и человек все равно остается неуверенным в своей стабильности.

В этом контексте возникает дискуссия о подходах к рабочему процессу. Насколько важно строго следовать расписанию, как, например, в Германии, где человек приходит на работу вовремя, строго соблюдает перерывы и четко разграничивает рабочее и личное время? Или же следует включаться в бесконечную гонку за KPI и показатели, когда сотрудник постоянно ощущает давление и неопределенность в своей финансовой стабильности?

Один из недавних кейсов демонстрирует важность понимания долгосрочных последствий финансовой мотивации и KPI. Человек рассказал, что, когда женился, пообещал супруге: пока не заработает значительные суммы, будет работать каждый день по 12–15 часов без выходных. Прошел год, деньги заработаны, а рабочая нагрузка значительно снизилась. Тогда возникает вопрос: что будет, если деньги закончатся? Что произойдет, если доход перестанет поступать? Было ли принято правильное решение или нет? Как бы развивалась ситуация, если бы цель не была достигнута?

Важно подчеркнуть, что речь не о том, чтобы отказаться от роста и стремления к высоким показателям. Напротив, необходимо видеть шире и учитывать сопутствующие факторы. Следует оценивать, что происходит с сотрудниками, если их мотивировать исключительно через прибыль. Как это влияет на их поведение, продуктивность и психологическое состояние? Что происходит, когда KPI завышены или недостижимы, и как это отражается на динамике компании?

Схемы мотивации не универсальны. Они могут сильно различаться даже внутри одной компании, в зависимости от конкретной ситуации, роли сотрудника или позиции акционера.

Как выбирать режим управления в компании: тоталитарный или свободный?

В рамках занятий V100 возникли вопросы по теме управления, в частности, о выборе режима управления в компании.

Основной вопрос сводился к следующему: какой подход эффективнее — тоталитарный, при котором решения принимаются жестко и централизованно, или более свободный, творческий, когда сотрудники действуют самостоятельно, исходя из собственных инициатив?

Ответ на этот вопрос требует более широкого восприятия ситуации.

1. Необходимо оценивать последствия, понимать причины происходящего и предвидеть развитие событий в зависимости от мотивации сотрудников, структуры системы и показателей компании.

Например, если цель — рост выручки, важно понять, что эффективнее: установить KPI для директора или предоставить ему свободу действий с высокой материальной мотивацией. Следует рассмотреть варианты: установить базовый оклад $500 и бонус $5 000 при достижении целей или сразу предоставить $5 000 бонуса. Ключевой момент — оценить, какой подход лучше стимулирует результативность конкретного человека и способствует росту компании.

2. Следующий аспект касается юнит-экономики. На одном из последних видео на YouTube-канале V100, совместно с участником Яном, поднимался вопрос о том, что владельцы бизнеса часто устанавливают себе очень низкие оклады. В сложных ситуациях это приводит к тому, что они продолжают себя обделять, что нарушает принципы юнит-экономики. При этом, если начать платить всем сотрудникам адекватно, может возникнуть впечатление, что денег не хватает.

Такая ситуация часто возникает в условиях различных налоговых систем. Например, компания может показывать большую прибыль, но при переходе в другую налоговую юрисдикцию сталкивается с необходимостью платить налоги иначе, что может сделать бизнес нерентабельным и невостребованным на рынке. Вопросы налогообложения становятся особенно сложными: что лучше — платить всем налоги полностью, не платить или платить частично? Как это влияет на устойчивость компании и на баланс экономической системы?

На практике налоговая нагрузка может различаться в разных странах. Например, в Беларуси налог на заработную плату составляет около 40 % для компании, плюс 11 % — личный налог сотрудника, всего около 50 %. В США компания платит 10 %, а сотрудник — до 40 %, что также составляет около 50 %. Важно понимать, как налоги влияют на зарплаты, цены и экономические показатели бизнеса в целом.

Ключевая мысль заключается в понимании собственной мотивации. Это не только вопрос денег, но и множества факторов: место проживания, семья, профессиональная деятельность, уровень дохода.

• Начать нужно с наблюдения за своей мотивацией и за тем, как она формирует поведение и решения. Это позволяет воспринимать успехи и трудности бизнеса более спокойно и адекватно, без лишнего стресса, депрессии или ощущения жизненной неудачи.

Разбор вопросов участников V100

«Баланс между «надо» и «хочу»: как совмещать работу и личное время?»

Вопрос от Данила:

Вопрос, который я себе задаю, наверное, последние пять-шесть лет, возник в тот момент, когда я перестал быть в гонке и ушел от операционной работы. С одной стороны, это дало свободу, с другой — появилось внутреннее противоречие. Например, мне нужно сесть и проанализировать кучу данных, а с другой стороны, возникает желание пойти покататься на кайте. Иногда настроение настолько плохое, что я понимаю: хочу именно этого.

Чтобы выровнять состояние, я иду кататься на кайте. После этого настроение улучшается, я кайфую, улыбаюсь, но тут же появляются угрызения совести: а мог ли я в этот момент сделать что-то полезное, что в долгосрочной перспективе дало бы другой результат. Эти качели между «надо» и «хочу» происходят у меня почти постоянно.

Универсального ответа для себя пока нет. Как дать себе разрешение просто получать удовольствие, при этом понимая, что бизнес будет развиваться? Я пока не могу полностью позволить себе это. Чувствую, что нужно постоянно держать себя в тонусе: сначала делаем необходимые действия, потом кайфуем. Или наоборот: сначала кайфуем, потом выполняем задачи. Этот вопрос остаётся актуальным для меня, и, возможно, в нём кроется ключ к пониманию баланса между работой и личным временем.

Это интересное наблюдение о привычках и разрешениях. У многих людей нет внутреннего разрешения на свободное время, даже когда оно есть объективно. Часто «выходной» воспринимается как что-то, что нужно заслужить или ограничить рамками определённых дней, и это отражает внутренние установки и отношение к себе.

В этой теме выделяются два фундаментальных направления действий и решений.

С одной стороны, важнейшей задачей является начать наблюдать за собой, за происходящим. Необходимо просто замечать, отдавать себе чёткий отчёт: что происходит? Почему возникает такое состояние? При этом не нужно оценивать его как нормальное или ненормальное, важно именно наблюдать и фиксировать.

Наблюдение за состоянием позволяет точно определить, чему следует уделить внимание в данный момент. В целом, умение замечать такие вещи и направлять на них внимание становится основой для эффективного функционирования в жизни. Без этого дальнейшие действия и решения будут работать крайне ограниченно или не будут работать вовсе.

С другой стороны, одна из важнейших тем — это разделение жизни на кайф и не кайф.

Кайтинг воспринимается как кайф, работа — как не кайф. Работа — это работа, с её социальными и профессиональными параметрами. С этим сталкиваются все, даже члены семьи, которые не работают и только тратят ресурсы.

Однако границы между «кайфом» и «работой» довольно условны. Когда занимаешься кайтингом, это тоже требует усилий, является трудом, может приносить инсайты, творческие результаты, развивать физическое тело, здоровье, взаимодействие с друзьями, ощущение природы или определённые эмоции — радость, раздражение, чувство свободы.

Сравнивая это с выполнением офисных задач — письмо, отчёт, программирование — различие ощущается только благодаря внутреннему разделению: человек сам определил, что есть работа, а что — не работа.

В разных странах, обществах, семьях, религиях и клубах это разделение усиливается дополнительными нормами, правилами и обстоятельствами. Оно становится чётким: что можно, что нельзя, где человек испытывает удовольствие, а где — дискомфорт.

Это разделение на кайф и не кайф существует, и многие следуют ему автоматически. При этом важно задавать себе вопросы: почему я так делаю? Почему я переживаю об этом? Понимание этих механизмов позволяет осознаннее относиться к собственной жизни и решениям.

Никто не утверждает, что не стоит заниматься кайтингом. Неделю назад, когда вел занятия в другой тематике, я рассказывал о своём предстоящем путешествии на океан и о том, какие вариации могут происходить в таких ситуациях. В конце дня я осознал, что произошло огромное количество разных впечатлений: радость, спокойствие, кайф, а иногда мгновенные изменения состояния, неожиданные события, странные ощущения. В итоге сложно однозначно определить, что это — кайф или не кайф от поездки на океан.

Люди, наблюдая море, могут испытывать депрессию, а кто-то мечтает иметь дом на берегу и получает удовольствие. Удивительно, но можно полностью впасть в депрессию, глядя на море. Так же, катаясь на кайте, можно не испытать кайфа или кайфовать несколько раз, а затем внезапно ощутить полное разочарование. Иногда удовольствие приходит годами, а потом исчезает.

На этой неделе я летал в Канаду на несколько дней. У меня есть разные команды и люди, которые ведут различные проекты, помогают в их реализации и в рамках моего пиара, социальных сетей и контента. Одну из девочек я всё больше привлекаю к продвижению “лайфстайла” в Instagram. Я стараюсь выкладывать не обучающий контент, а показывать жизнь: сторис о повседневности, без преподавания чему-либо. Большинство людей не хотят воспринимать меня как учителя, им интересно наблюдать за моей жизнью, поэтому я оставляю лишь небольшую часть событий для сторис.

Переход к такому формату оказался сложным, и я пытаюсь его реализовать месяцами, включая мою команду. Часто при обсуждении “лайфстайла” они пытаются связывать его с конкретными событиями и превращать в образовательный контент. Они спрашивают: «Какая цель поездки в Канаду? Какие приключения? Что запомнилось?» — и это вызывает у меня раздражение, потому что начинают привносить разделение в мою жизнь. Это моё внутреннее ощущение, которое нужно наблюдать и осознавать.

Мне пытаются навязать деление жизни на интересное и неинтересное для публики, но я стараюсь этого избегать. Я хочу показывать просто “лайфстайл” — всё, что есть, без оценки или фильтрации, что интересно или неинтересно другим. Например, во время поездки я оставил дома своих детей и племянника: 17-летнего и 14-летнюю, которые смогли организоваться самостоятельно. Мы оставили им телефоны для экстренных случаев, чтобы в случае необходимости они могли связаться с нужными людьми или вызвать помощь.

Всё остальное просто произошло: мы уехали в Канаду, и в этом нет необходимости искать глубокий смысл или управлять событиями. Это обычное событие жизни, которое показывается без деления, фильтрации или оценки.

Разделение — это внешние факторы, которые стремятся классифицировать все на противоположности: хорошее и плохое, важное и неважное, интересное и неинтересное, прибыльное и не прибыльное, перспективное и непродуктивное, сработает или нет. Таких разделений очень много. Это не означает, что эти параметры не нужно видеть, анализировать и делать выводы.

Например, как понять, понравилась ли поездка или нет? Я провел три дня в Канаде со своей женой, и за это время мы бесконечно общались. Общение не всегда было в состоянии эйфории, когда каждый момент радостен. Существовал диапазон эмоций: иногда раздражение из-за того, что в ресторане нет воды комнатной температуры, иногда улыбка официанту и спокойное отношение к ситуации. Важно наблюдать, от чего возникает конкретное состояние и на какой основе оно формируется, без правил, без знаний, просто находясь в состоянии наблюдения.

Пример с кайтом показывает ту же закономерность. Один день — это радость, другой — скука, раздражение или усталость. То же самое с поездкой на океан: один ребенок радостно реагирует на дорогу, другой — скучает и нудит. Мы все сталкиваемся с таким диапазоном эмоций в повседневной жизни, хотя не всегда замечаем или выражаем их.

Разделение накладывает диссонанс не только на нас самих, но и на других людей. Когда мы делим, где нам хорошо, а где плохо, мы невольно переносим это на окружающих. Например, после работы один хочет отдыхать, другой хочет продолжить дела — конфликт восприятия неизбежен. Это стандартная ситуация, возникающая из наблюдаемого разделения. При этом речь не о физическом труде или естественной усталости мозга, а о восприятии и эмоциональной реакции на события и действия.

Главное — наблюдать, не торопиться оценивать и понимать, как формируется наше состояние и почему оно проявляется именно так. Это позволяет видеть жизнь шире и воспринимать эмоции без излишнего деления на хорошее и плохое.

«Как определить параметры и критерии бонусов для сотрудников?»

Вопрос от Анны:

У меня два вопроса.

Первый вопрос носит персональный характер. Он касается страха потерять возможность зарабатывать или страха потерять деньги. В этом контексте интересно понять, куда именно нужно смотреть, на какие конструкции опираться, чтобы осознать, откуда этот страх формируется и откуда он идет, несмотря на текущее финансовое состояние.

Второй вопрос связан с мотивацией и формированием бонусной системы. Интересно рассмотреть, какие виды мотивации и какие основания могут быть заложены в структуру бонусов. Какие варианты существуют, к чему наиболее оптимально привязывать бонус, если рассматривать его относительно оклада. Вы упоминали, что процент от выручки не всегда является оптимальной системой. Какие еще варианты существуют и можно ли определить оптимальную комбинацию? Например, если речь идет об окладе, то в каком соотношении должен быть бонус, особенно в тех направлениях, где результат не так очевиден напрямую, как в продажах, где легко соотнести бонус с выручкой и влиянием на нее.

Первая история касается глубинных причин страха потери. Причины этого страха лежат невероятно глубоко — не в последних пяти-десяти годах жизни, а во всей жизни, иногда уходя гораздо дальше. Важно понять, что триггерит страх потерять деньги, статус, репутацию и так далее.

Это может быть страх потерять деньги как таковые, или страх общественного осуждения: что скажут другие, если у тебя не получится? Это страх, связанный с мнением мужа, родителей, детей, страх оказаться на улице, остаться бедным или голодным. За страхом потерять деньги почти всегда лежат более фундаментальные причины, и сами деньги редко являются первопричиной.

Чтобы разобраться, нужно наблюдать за этим страхом, задавать вопросы: в каких ситуациях он проявляется, а когда его нет? Важно смотреть глубже и глубже, понимать, что именно лежит за этим страхом и что его триггерит. Только через такое наблюдение можно осознать коренные причины и работать с ними.

Это невероятно интересно, если наблюдать за страхом отсутствия финансов в длительном диапазоне времени — два, три, четыре, пять лет. Вы увидите появление и исчезновение этого страха в разных градациях: сначала на уровне 100 тысяч, потом на 30 тысяч, затем он уменьшается, иногда кажется исчезнувшим, а потом снова экзальтирует.

Если внимательно наблюдать за этим процессом, начинают проявляться удивительные закономерности. Вы заметите, что страх приходит и уходит, при этом никак не связан с вашей социальной реализацией. Появление или отсутствие денег, вопреки ощущению, не влияет на этот процесс.

На ближайшем уровне страх может казаться связанным с деньгами, но это не гарантированная закономерность. Наблюдайте за этим, исследуйте реальную глубинную связь, если она существует. Делать это нужно в широком диапазоне времени — годами. Такое наблюдение дает невероятную силу восприятия и понимания своих реакций. Это первая ключевая зона для анализа причин страха.

Вторая история касается формирования внутреннего стержня — состояния, при котором вы понимаете: страхи, опасения и непредвиденные обстоятельства не определяют вашу жизнь. Здесь важно развивать способность адаптироваться, но адаптироваться из состояния свободы, а не из слабости. Это естественный механизм человека, позволяющий справляться с любыми жизненными ситуациями.

Когда возникает страх потери работы, репутации или других ресурсов, мозг автоматически начинает проигрывать разные сценарии: «Что делать, если у меня нет денег? Где найти минимальную работу?» Такие размышления — обычная реакция, но важно понимать, что даже если бы эти события произошли, ваша жизнь не разрушилась бы. Опыт показывает, что любые попытки заранее предугадать последствия не способны полностью устранить страх, и это нормально.

Формирование внутренней силы и стержня, когда вы свободны от этих страхов. Свобода важнее, чем просто деньги или внешние обстоятельства. Она даёт возможность сохранять внутреннее равновесие независимо от внешних условий.

Я не призываю к отказу от денег. Разбор этих механизмов необходим для того, чтобы успешное достижение материальных целей не губило внутреннее состояние. Формирование внутреннего стержня — это труд, постоянная работа над собой, внимательное наблюдение причинно-следственных связей, расширение восприятия и понимание взаимодействия с другими людьми. Именно этот труд является корнем настоящей внутренней силы.

Третья история касается вопроса определения размера бонусов и мотивации.

Как определить параметры и критерии вознаграждения? Этот вопрос особенно актуален с точки зрения опыта моей сестры, которая всю жизнь работает в HR, руководит большим числом рекрутеров и прекрасно знает существующие подходы к мотивации. Она, безусловно, знает больше меня в этой области.

Когда мы говорим о мотивации и заработке человека, важно учитывать контекст компании. Например, если топ-менеджер работает в компании с оценкой в сотни миллионов долларов, сколько ему можно платить? Существует ли какая-то градация на рынке, сопоставимая с примерами мировых корпораций? Например, директор Apple получает около 360–380 миллионов долларов в год в виде оклада и премий, в то время как топ-менеджер другой компании может получать всего 300 долларов в аналогичной должности.

Важно понимать, что такие сравнения кажутся абсурдными, если смотреть только на цифры, но они помогают видеть рыночные рамки, границы и условия, в которых формируются зарплаты и бонусы для топ-менеджеров. Это позволяет оценивать справедливость и эффективность систем мотивации в разных компаниях и масштабах бизнеса.

В чем тогда заключается решение? Здесь ключевым становится тот факт, что управление деньгами дает право принимать решения. Собственник компании сам определяет, сколько должны зарабатывать его топ-менеджеры. Он может установить, что они станут миллионерами или обладателями десятков миллионов долларов. Это решение принимается лично собственником, либо совместно с акционерами и партнерами. Здесь нет универсальных бенчмарков, на которые можно ориентироваться.

Иногда собственники используют бенчмарки для ориентиров, но это не обязательное правило. Например, один человек, владеющий значительными земельными участками и собирающийся продать их через компанию, должен был выручить десятки миллионов долларов. Он спросил меня, сколько заплатить топ-менеджерам. Я ответил: «Сколько хочешь — столько и плати». Можно ничего не платить, можно дать людям возможность заработать и жить, а можно выплатить крупные суммы. Это решение полностью зависит от внутреннего выбора собственника.

Разумеется, можно просчитать варианты и найти оптимальные бизнес-решения, определить закономерности и выстроить профессиональные схемы. Но когда речь заходит о человеческой энергии, о том, кто на что влияет и как это реализуется на практике, это становится крайне сложной задачей. Это отдельная плоскость, требующая внимательного наблюдения и понимания взаимодействий.

Существует и другая сторона вопроса — насколько человек сам считает, что должен зарабатывать деньги. Например, компания развивается, выходит на IPO и оценивается в миллиард долларов. В этот момент человек может считать, что его доля или заработок должны составлять 100 миллионов долларов. Моя сестра никогда не допустит таких расчетов, но важно просто допустить для себя возможность подумать об этом.

Это важный аспект: уметь озвучивать свои оценки и желания. Мне всегда было интересно наблюдать за людьми, которые открыто говорят о своих ожиданиях. Например, человек зарабатывает тысячу долларов и приходит, говорит: «Александр, я считаю, что моя зарплата должна быть 13 тысяч». Ты удивляешься, переспросишь, смотришь на ситуацию — а он объясняет, что в другом месте ему предложили такую сумму, поэтому он так оценивает.

В этот момент важно понимать: это не неадекватность человека, а твоя собственная ограниченность восприятия. Мы часто не учитываем, что у других людей могут быть совершенно иные представления о ценности работы и ожиданиях. То, что тебе кажется достаточным бонусом в 3 тысячи, для другого человека может быть слишком мало, он может рассчитывать на 30 или даже 300 тысяч. И наоборот, ты можешь думать, что достаточно выплатить 3 тысячи, а человек ожидает всего 100 долларов. При этом и тот, и другой могут уйти из компании, и никакой предсказуемой зависимости нет.

Это показывает, насколько важно учитывать внутренние ожидания и восприятие людей, а не только ориентироваться на свои собственные критерии.

Один из недавних случаев касается одной из девушек, которой я выплатил бонус. Она написала мне сообщение: «Александр, вы впервые в жизни заплатили мне деньги просто так, без какой-либо договоренности». Несмотря на это, она уволилась, потому что получила более интересное предложение с перспективами в другой компании.

Сейчас у нее новая работа в американской компании, и она делится впечатлениями: повышение заработной платы повлияло на её решение, когда ей предложили новое место. Она признаёт, что в других обстоятельствах никогда бы не получила такую сумму, но в момент согласия на предложение она получила её сразу.

Эта история показывает, насколько важно осознавать, сколько вы считаете справедливым зарабатывать для себя, и как на этом строится стратегия. Она также подчёркивает необходимость выработки правильной профессиональной и бизнесовой стратегии в каждом конкретном случае, включая обсуждение вопросов оплаты с руководством и выстраивание подходящей системы мотивации.

Стратегии мотивации могут быть очень разными.

Важно понимать, что существует руководство, которое никогда никому ничего не выплатит. Ни при каких обстоятельствах. Не стоит путать реальность с иллюзией — это факт, который нужно учитывать. Я впервые столкнулся с таким кейсом в 2010 году, когда был генеральным директором МЕГАПЛАН и акционером. Компания Utenet, которой управлял другой руководитель, стала первым e-commerce в России, вышедшим на IPO. Мы сейчас вспоминаем, как по-разному могут складываться ситуации: при других Wildberries, Озоном или любой другой крупной платформой. Но время, место и решения тогда были другими.

Я помню конкретный случай мотивации сотрудников. Один сотрудник продал огромное количество продукта. Мотивация была согласована заранее, но его результат требовал выплатить бонус, который обычно никому не платили. Сумма составляла около 400–500 тысяч рублей, что в долларах было примерно 15 тысяч. Для менеджеров по продажам с окладом около тысячи долларов это была значительная сумма.

Самое главное — внутренний акционер категорически против этой выплаты. Его система ценностей просто не позволяла ему платить другим людям. Этот случай показывает, насколько важно диагностировать такие вещи: как вы сами принимаете решения относительно других людей и как ваши руководители и партнеры действуют на практике. Необходимо понимать, кто из них способен на определенные действия, а кто — нет, без иллюзий и лишних ожиданий.

Владельцы компаний часто исходят из личной логики: если у них есть, например, 50 % прибыли, они считают, что выплатив бонус в 20 тысяч долларов, они фактически отдают свои 10 тысяч лично. Многие так думают. В других компаниях, где прибыль не является личной, подход иной: человек зарабатывает 10 тысяч долларов и не видит смысла выплачивать 20 тысяч в бонус, так как сам столько не получает. Такие ситуации встречаются часто, хотя бывают и исключения. В целом существует определённая линейная система, но она сильно варьируется.

Суть не в конкретных параметрах — окладе, социальном пакете или ежемесячной, квартальной или годовой бонусной системе. Главное — способность профессионала и управленца принимать правильные решения в нужный момент. В некоторых случаях система мотивации привязывается к выручке и корректируется каждый месяц. В других — оклад может быть значительным, а бонусы отсутствовать. Иногда бонусы необходимы, иногда нет. Всё зависит от рынка, обстоятельств, характера сотрудников и других факторов.

Есть сотрудники, для которых большие деньги демотивируют, а есть те, для кого крупные выплаты в определённые периоды могут привести к неблагоприятным последствиям, вплоть до потери этого человека для компании. Важно понимать, готовы ли вы рискнуть, чтобы сотрудник вырос, но при этом остался с вами, или хотите сохранить его рядом. Здесь вступают в игру свобода и эгоистические мотивы — обстоятельств слишком много, чтобы ограничиваться простыми правилами.

У меня в жизни было много ситуаций, когда я называл какую-то цифру, а позже понимал, что можно было назвать в два раза больше. И наоборот — иногда нужно было говорить в два раза меньше, чтобы не брать слишком много сразу. Золотых правил здесь нет. В жизни и в работе вы будете сталкиваться с самыми разными ситуациями и конструкциями.

Всё это исходит из самого человека: что он хочет и как измеряет свой собственный результат. Свою эффективность и достижения человек может оценивать суммой на счету или уровнем своей жизни. И важно понять, как именно измерять этот уровень жизни. Что конкретно является для вас показателем? Как вы его определяете?

Действительно, для многих людей существует тема осознанного потребления и понимания ценности вещей. Я помню, когда мы были в “Бизнес молодости”, многие придумывали для себя задачи вроде потратить крупные суммы на одежду или записывать декларации, совершать значительные траты. Для многих это были прорывные шаги, которые меняли собственное сознание и помогали понять, что мир может быть устроен иначе. Вопрос в том, как при этом не потеряться и сохранить ясность восприятия.

Мне в молодости не рассказывали того, что я сейчас рассказываю — о возможностях и подходах, которые открывались передо мной позже. Я жил в достаточно обеспеченной семье, но у меня не было ощущения, что всё может быть по-другому. Я даже не догадывался о том, какие результаты и возможности могут возникнуть.

Добавление знаний о таких возможностях могло бы значительно помочь в формировании правильного восприятия и ориентации в жизни, особенно при здравой системе ценностей и ясных ориентиров. Важно не губить этот потенциал и не давить на него, а использовать его с пользой.

Это был момент, когда мы с женой шли по Канаде, и я говорил ей: «Полин, давай сделаем так: у тебя будет два варианта ответа. Первый — если ты со мной согласна, говоришь “да”. Второй — если не согласна, говоришь “ты можешь действовать сам, но я бы так не действовала”. В целом ты можешь поступить так, как считаешь нужным. Главное — не говорить категорично «нет» всё время».

Мне очень тяжело, когда у меня полностью забирают возможность выбора, когда меня нейтрализуют и лишают всех опций. А через час эту возможность возвращают, и настроение снова меняется.

Когда же сам принимаешь решения, с тобой происходит то же самое. Дети шумят, а ты сохраняешь спокойствие — но раздражение всё равно появляется. Вопрос в том, действительно ли причина в детях, или дело в чём-то другом?

Мотивация и денежная история — это темы, которые тесно связаны с тремя ключевыми аспектами:

1. пониманием причин
2. формированием внутреннего стержня
3. адекватной оценкой того, сколько тебе могут или не могут заплатить, где ты находишься и что способен сделать.

Эта комбинация, находясь в нормальном диапазоне времени, ведет к расширенному восприятию происходящего.

Когда вы начинаете видеть больше причин, сначала сложно осознавать это, принимать и мириться с этим. С этой информацией приходится жить, ощущать её, видеть и понимать. Понимать, что именно беспокоит — это нелегко. Это требует времени и усилий.

У меня есть одна подруга, и её муж постоянно говорит ей, что она должна работать. У него складывается впечатление, что работа обязательно должна приносить деньги. Я ему объясняю: нет, не обязательно. Если она вдруг начнёт зарабатывать значительные деньги, это приведёт к изменению её отношения к нему и к их взаимопониманию. Он говорит это потому, что она ещё не зарабатывает, но на самом деле ему не нужно, чтобы она зарабатывала. Он будет создавать препятствия, чтобы она не смогла получать деньги, потому что хочет, чтобы она оставалась в зависимости.

Важно осознавать это и не путать причины и следствия. Если вы думаете, что его слова — это поддержка, на самом деле это может быть препятствие. Например, когда подруга хотела взять кредит для совместного бизнеса, муж категорически запретил. Это не помощь бизнесу и не стремление к развитию, а желание сохранить зависимость. Ситуация непростая.

Это не значит, что всегда нельзя брать кредит или что все решения мужа всегда направлены на ограничение. Всё зависит от осознания: действительно ли другой человек хочет вашего роста и развития, или наоборот, стремится к ограничению возможностей.

«Что делать собственнику, если деньги не мотивируют?»

Вопрос от Натальи:

У меня такой вопрос, который немного продолжает вашу мысль. Я сейчас сижу и анализирую: что делать собственнику, если деньги его не мотивируют? Должна существовать какая-то неденежная мотивация.

Примерно два года назад я как будто закрыла свои потребности в этой сфере. Они оказались невысокими, и на этом всё. Когда я начала участвовать в бизнес-обучениях и пыталась «делать миллионы», я поняла, что не могу себя заставить, это меня вообще не триггерит как собственника бизнеса. В какой-то момент я начала переживать: может, я мешаю бизнесу, потому что у меня нет этих денежных целей.

В бизнесе основная цель, конечно, прибыль. Но по факту меня как собственника пока устраивает текущая ситуация: есть моменты, которые мы дорабатываем, запускаем новые проекты, пробуем разные вещи.

Однако я понимаю, что, возможно, из-за собственных ограничений я так и не научилась хотеть большего. И возникает вопрос: что делать, если денежная мотивация не работает? Если она не триггерит, как искать стимул для движения вперёд?

У меня был один очень известный знакомый врач, который постоянно говорил о том, что людей учат быстро читать, быстро усваивать информацию, быстро изучать книги, то есть заниматься скорочтением. Он задавал вопрос: а можно научиться разучиться скорочтению и извлекать всю информацию напрямую из головы?

А можно ли не хотеть больше зарабатывать, а захотеть меньше? Можно ли хотеть меньше? Да, можно. Если можно хотеть больше, то можно хотеть меньше. И это абсолютно возможно — хотеть меньше.

Вопрос о желании и необходимости чего-то возникает не у всех, и в клубах он проявляется далеко не у всех участников. В большинстве случаев этот вопрос транслируется извне. Любой клуб транслирует разделение и ощущение нехватки. Он говорит: «Придите к нам, и мы вам это дадим, потому что у вас этого сейчас нет». Но если у человека всё уже есть, ему куда идти? Если он ничего не ищет, ему никуда идти.

Можно выбрать не хотеть больше. Бизнес создаётся для получения прибыли, но возникает вопрос: бесконечная эта прибыль или есть предел? Ограничимся ли мы 10 тысячами долларов, 100 тысячами, миллионами, миллиардами или триллионами? На чём конкретно поставить предел? Это естественно и нормально — не хотеть бесконечно. Мир вокруг постоянно говорит, что недостаточно, но истинный кайф возникает тогда, когда достаточно. И кайф этот не в поездке на океан и не в катании на кайте, а в ощущении, что есть достаточно. Просто достаточно, и это отлично.

Окружающий мир постоянно давит: работать много или мало? Сколько часов в день — 8, 10, 12, 3, 2, 0? На самом деле есть определённое число, которое лучше. Например, работать десять часов в день и не задаваться вопросом, достаточно это или нет. Или работать 30 минут, но постоянно переживать, что мало. В первом случае 10 часов работы — достаточно, и вопрос не возникает. Во втором случае даже короткая работа вызывает сомнения.

Таким образом, существует различие между объективным количеством времени и субъективным ощущением достаточности. Иногда восьмичасовой день кажется недостаточным, иногда и двенадцатичасовой — тоже. Важно понять, где лежит эта граница и что именно формирует ощущение достаточности.

Меньше можно захотеть и с точки зрения денег. Важно понять, что такое «достаточно» и что такое закрытые потребности. Когда мы говорим о потребностях, нужно уточнять, о чьих именно потребностях идёт речь: человека или конкретных параметров? Какие потребности мы рассматриваем? Например, если я говорю, что закрыл потребности своих детей, что это значит? Можно отправить их в школу за 200 тысяч долларов в год — если этого не сделать, потребности не закрыты? Но это действительно потребность или просто дополнительные хотелки?

Вопрос свободы тоже важен. Свобода — это когда человек осознаёт, что не ограничивает себя и не ставит рамки: мне достаточно двух комнат. Какая разница, есть у тебя две комнаты или 22? Главное, одинаково ли ты себя чувствуешь в этих условиях. Естественно, если две комнаты и десять детей, будут неудобства — шумно, тесно. Но если рассматривать чисто размер пространства, ты можешь чувствовать себя нормально и в 20 квадратных метрах, и в тысяче.

Именно здесь возникает ключевой вопрос: где находится граница желания «хочу больше»? Есть ли у неё конец, или её нет?

Если посмотреть на опыт многих людей, которые достигали значительных социальных и бизнес-результатов, можно заметить интересную тенденцию: они не обязательно тратили большие суммы денег, а порой и сознательно жили более скромно. Часто именно это демонстрируется обществу: «посмотрите на этого человека, он носит один и тот же костюм за сто долларов». Возможно, у него просто нет вкуса или он не обращает внимание на ткань и качество, но факт остаётся фактом — его финансовый успех не зависит от внешнего потребления.

При этом деньги в компании продолжали поступать и бизнес развивался. Настоящие достижения компаний зачастую не связаны напрямую с KPI. Конечно, в некоторых случаях KPI оказывает положительное влияние на рост, но я знаю множество примеров, когда KPI действовал отрицательно и не способствовал развитию. Таким образом, результаты — это стечение множества факторов, а не только количественных показателей.

Когда вы смотрите на себя и анализируете этот вопрос, важно рассматривать его многослойно. Этот вопрос я слышу не первый раз, и, скорее всего, существует причина, по которой он вас триггерит.

Стоит задать себе вопрос: почему вы его задаёте? Что вызывает у вас неуверенность в самой себе? Часто люди связывают это с количеством денег, которые тратят, хотя на самом деле дело не в деньгах. Это связано с вашим собственным состоянием, с вашей внутренней уверенностью.

Далее на этот фундамент накладывается внешний фактор. Возможно, вы хотите больше, возможно, чувствуете определённые ограничения. Важно сменить причинно-следственную связь и фокус внимания: посмотреть, что действительно формирует вашу уверенность и неуверенность.

Попробуйте спокойно относиться к возможности тратить больше. Когда человек говорит себе «достаточно», он тоже устанавливает ограничения — пусть и адекватные, из чувства смирения. Важно понять, что вы тоже накладываете рамки на себя. Какая разница, где вы установили свои границы — сверху или снизу?

У меня есть близкий товарищ, который решил ограничить себя в деньгах на целый год. Он планирует полностью прекратить покупки, хочет просто находиться в этом состоянии и наблюдать за собой, за тем, что с ним будет происходить. Я слушаю его и замечаю, что он не воспринимает это решение как аксиому. Он понимает, что слишком часто человек ищет, постоянно прыгает между крайностями — здесь ограничивается, здесь полностью разрешает себе что-то, здесь много говорит, а здесь молчит.

Изначально он признаёт, что это решение не является окончательным, он просто хочет обратиться к ситуации и понаблюдать за собой. Это особенно сложно делать, когда есть партнёр — муж или жена — с другой позицией. Здесь важно, что пробовать это нужно прежде всего самому себе. Позволить себе сделать, без выводов, без ощущения кайфа, просто сделать.

Я предлагаю допустить для себя состояние, в котором нет сладкого или вкусного и невкусного. Не переводить это в поиск удовольствия, а воспринимать как простое движение, как опыт собственного состояния. При этом могут проявляться другие вещи, которые приносят совершенно иной опыт и ощущение. Даже то, что сейчас происходит на этой встрече, является совершенно другим опытом.

«Как определить истинную мотивацию для себя и сотрудников?»

Вопрос от Андрея:

Сегодня мы много говорили о мотивации — своей и сотрудников. Но как найти и понять истинную мотивацию, будь то своя, сотрудников или партнёров, особенно если речь идёт о ценном сотруднике? Как отличить настоящую мотивацию от навязанной?

Не все умеют себя слушать. Лично я порой не могу понять, чего хочу на самом деле. У меня есть навязанные стереотипы, особенно в бизнесе: постоянно ощущение «мало, мало, мало». Даже если есть 100 тысяч долларов, это одна история, а если миллион — ситуация может только ухудшаться. Постоянно возникает чувство, что ты не туда идёшь, что делаешь что-то неправильно. Это постоянная гонка.

Например, важно осознавать, что наличие миллиарда долларов не делает человека счастливым, если внутреннее состояние не гармонично, а отсутствие денег не делает жизнь «плохой».

Для того чтобы понять мотивацию других людей, необходимо начать с работы над собой. Нужно допустить, что причинные состояния лежат вне внешних показателей, наблюдать их, расширять восприятие и не обманывать себя. Такая внутренняя работа позволяет по-настоящему услышать другого человека и понять, что он действительно хочет.

Глубина понимания мотивации зависит от отношений и контекста. В семейной жизни важно видеть мотивацию партнера максимально глубоко, тогда как в рабочих отношениях можно ограничиться верхними уровнями: сколько сотрудник хочет зарабатывать в день, месяц или год, как он хочет развиваться, и в каких сферах не стремится расти. Для этого существуют различные методики проведения собеседований и анализа мотивации, позволяющие выявить реальные желания человека относительно дохода и профессионального роста.

Понимание мотивации сотрудников меняется со временем и зависит от контекста. Еще 15 лет назад, если спрашивали человека о его целях, он отвечал: «просто работать». Сегодня сотрудники чаще формулируют конкретные финансовые ожидания, например, «хочу X50 000». При этом важна специфика страны и культурный контекст.

Пример из семейной истории показывает другую крайность: бабушка, отработав всю жизнь главным бухгалтером, никогда не стремилась к большему. Для многих людей мотивацией было не улучшение, а страх ухудшения условий. Это естественный противовес стремлению к большему — чем выше цель, тем сильнее ощущение риска потери.

Поэтому глубокое понимание мотивации требует работы над собой и способности видеть истинные потребности человека. Часто сотруднику важно не столько повышение дохода, сколько ощущение поддержки и признания на рабочем месте, чувство, что его усилия ценны и его роль значима. В таких случаях достаточно выплаты по рыночным условиям и создания пространства для реализации — сверх этого особая мотивация может быть не нужна. При этом каждый собственник видит рынок по-своему, и это формирует подход к компенсациям и мотивации сотрудников.

Двенадцать лет назад моя подруга говорила, что будет работать всю жизнь и никогда не перестанет, что работа для неё — смысл жизни. Сегодня я встречаю её и слышу: «Можно вообще не работать?» Она просто оставила свой бизнес и предпочитает ничего не делать в плане заработка. Деньги может зарабатывать муж, а она сама не хочет трудиться. Я отвечаю: «Можно полениться, деньги свалятся сами».

Если же нанимаете человека в таком состоянии, которому свойственно «полениться», но он вам нужен на работе, ему необходимо устанавливать жёсткие KPI и ограничения, чтобы не допустить ситуации, когда его устраивает только гарантированный оклад. Мы часто думаем, что мотивация стимулирует человека работать больше, но в таких случаях оклад может быть для него достаточен, и никакие бонусы не будут восприниматься как стимул.

Я помню случай с программистом, которому периодически раздавал бонусы. Он сказал: «А можно просто поднять зарплату на 50 тысяч рублей и всё?» Для него имел значение только гарантированный ежемесячный доход. Все дополнительные бонусы, даже если их сумма за год была значительной, он считал случайными и не воспринимал как часть своего постоянного заработка. В такой ситуации, если ему предложат работу с чуть большей гарантированной зарплатой, он просто уйдёт.

В период с 2000 по 2010 годы, особенно те, кто тогда активно занимался профессиональной деятельностью, могли наблюдать, как люди часто меняли работу из-за незначительных изменений в зарплате. Очень многие уходили из компаний из-за прибавки в 100–200 долларов, не задумываясь о стратегии или долгосрочном понимании развития компании. Часто это происходило не из-за профессионального расчёта, а из-за мгновенного увеличения дохода: бонусов, которые позволяли купить квартиру себе или сотрудникам компании. Подобные ситуации встречались в жизни неоднократно и демонстрировали, как финансовые стимулы могли напрямую влиять на карьерные решения.

Вопрос мотивации крайне сложен, и подход к нему требует широкой перспективы, понимания причинно-следственных связей и осознания, что не всё в жизни и бизнесе устроено линейно.

Такая насмотренность помогает ориентироваться в разнообразных ситуациях и принимать решения, опираясь на широкий спектр наблюдений.

Однако знание бизнес-параметров и управленческих моделей недостаточно. Необходимо стремиться выявить истинные мотивы человека, понимая, что иногда решения могут быть ошибочными. В партнёрских и бизнес-ситуациях бывают случаи, когда цель человека очевидна, но найти компромисс невозможно. Иногда диалог просто не получается, а открытая рефлексия и обсуждение остаются недостижимыми.

Для понимания истинных мотивов часто требуется открытый разговор, совместная работа над взаимодействием, участие в психотерапии или иных формах диалога. Ключевым является способность воспринимать глубину этих обсуждений, осознавать собственные ограничения и ошибки, а также понимать, что другой человек тоже может действовать неадекватно. Это нелегко, но важно, потому что промедление в принятии решений относительно мотивации может привести к упущенным возможностям, которые порой не требуют дополнительных усилий для реализации.

Мотивация и желания людей — явления сложные и многослойные. Например, два человека могут находиться в похожей ситуации, но ощущать её совершенно по-разному. Наталья может воспринимать это как ограничение для роста своего бизнеса, тогда как Андрей ощущает рост, но при этом испытывает какое-то странное внутреннее состояние. Это не вопрос правильного или неправильного восприятия — у каждого человека есть свои уникальные причины, формирующие определённые состояния. Каждое ощущение и реакция имеют индивидуальный контекст, и именно это делает работу с мотивацией такой непростой и одновременно важной.

Для эффективного понимания самого себя и взаимодействия с другими важно учиться открываться. Это касается не только внешнего общения, но и внутреннего самоанализа — способности признавать свои истинные мысли и чувства. Часто человек задаёт вопросы с намерением быть открытым, но воспринимается это иначе: как будто он скрывает что-то, что вызывает беспокойство у собеседника. В результате открытость блокируется и ситуация развивается не так, как ожидалось.

Наблюдение за собственными действиями и реакциями других позволяет избегать самообмана. Иногда мы не знаем ответа на вопрос или видим только часть линии, по которой должен двигаться человек. Важно уметь видеть эти линии и идти вместе с ними, принимая, что некоторые ответы могут быть неприятными или неожиданными.

Главное в этом процессе — жить, продолжать двигаться вперёд и не бояться открываться, несмотря на сложные эмоции и реакции других людей.