Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Как ошибка в найме может стоить жизни

#духовность #саморазвитие #трансформацияличности

Ваша команда в бизнесе, те сотрудники, которые у вас работают, невероятно влияют на вашу личную жизнь. Ваш бизнес влияет на вашу жизнь, а сотрудники этот бизнес ведут вперед. Поэтому ошибка при найме или отборе человека, при взаимодействии с ним может стоить вашей жизни.

Правильного директора поставили – он сделал супервзлет и результат. Возможно, он это сделал вместе с вами, но вы пришли к результату. Плохого директора поставили – вы все потеряли, и все развалилось, не получилось. Все вокруг говорят, что вы никчемный предприниматель, плохой бизнесмен, а на самом деле это сделал какой-то директор вашей компании. Он на это очень сильно повлиял. Такое бывает часто.

Три части мотивации

Одна из главных задач при взаимодействии с людьми – это та система мотивации, которую вы согласовываете для работы вместе с этим сотрудником.

В рамках системы мотивации рассмотрим три части мотивации.

В рамках мотивации у человека есть оклад – то, что он зарабатывает, какая-то финансовая карта, фиксированная ежемесячная часть. Мы сейчас базово рассматриваем основную массу людей, которые трудятся в одной компании.

Вторая часть. Это какая-то премия и бонусы: ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, годовые, пятилетние. Бонус за какие-то случавшиеся события, опционы, то есть все, что касается любого премирования и бонусирования.

И третья сторона – социальный пакет (то, что называется в рамках, по крайней мере, русскоязычной среды). Сюда относятся различные «плюшки», фишки для людей: бассейн, тренажерный зал, яблоки, кофе, холодильники в офисе, теннисный стол, какие-то ивенты, мероприятия вместе с сотрудниками, подарки детям на Новый год, на 8 марта, совместные путешествия, какие-то выезды, корпоративы.

Влияние мотивации на работу

Насколько сильно мотивация влияет на результат людей?

Я напомню, что деятельность людей очень сильно воздействует на бизнес, а бизнес – на вашу жизнь. Поэтому деятельность сотрудников влияет на вашу жизнь.

Насколько сильно мотивация меняет человека?

В действительности это влияние прямое. Что значит «прямое»? Это значит, что оно невероятно влияет. Я одинаково даю какие-то идеи, стратегию, делаю какие-то действия, пишу тексты, технические задания, общаюсь с людьми, с клиентами, с партнерами, делаю абсолютно любое действие одинаково с точки зрения своего качества. Когда я что-то создаю, творю или тружусь, то не делаю хуже или лучше, но хуже или лучше общаюсь с партнером или клиентом – в зависимости от того, какая у меня стоит система мотивации.

В основном люди действуют так, как они действуют. При этом, если посмотреть в долгосрок, то моя мотивация формирует во мне определенную стратегию.Но важно, что она не первична в плане принятия каких-то решений, если я выступаю в роли сотрудника. Первична всегда та цель, которую я поставил.

Например, я поставил цель, что для меня самое важное – это большая заработная плата ежемесячно. Если я сказал так, значит, я хочу зарабатывать каждый месяц 5 миллионов рублей. Или человек пришел и сказал, что хочет зарабатывать ежемесячно 200 тысяч и обязательно иметь бонусы еще 500 тысяч ежемесячно. То есть человек себе устанавливает, он говорит, для него это самое важное. Для кого это самое важное вообще? Это тот профессиональный труд и деятельность, которой он занимается.

Человек говорит: «Мне важно, чтобы я как программист писал интересный код», «…чтобы я как менеджер по продажам занимался продажами конкретных вещей», «…чтобы я как видеооператор работал в классных локациях с интересными людьми». То есть человеку важен продукт. Я рассказывал, что для многих людей есть вообще другая цель и другая важность. Есть, когда жена или муж принимает решение за вашего сотрудника или кандидата. Приходит жена и говорит: «Ты выберешь вот эту работу». И от того, как жена скажет дома мужу (вашему сотруднику), работа классная или плохая, этот человек будет работать, воспринимать работу совершенно по-другому.

Есть первичная цель, а дальше под нее – мотивация.

Мотивация генерального директора. Пример из моего опыта

Приведу на собственном примере.

Я управлял одной компанией, достаточно большой, был генеральным директором. Я ею не владел. Когда начал работать, у компании была цель очень сильно расти, чтобы увеличить оценку. Рост и оценка были связаны с тем, где, как и на каком рынке компания будет ее получать: в рамках, например, публичного размещения или нахождения определенных инвесторов и так далее. Соответственно, у компании была цель сделать стоимость актива невероятно большой. Если я начинал работать и компания стоила условно 200 миллионов долларов, то задача была, чтобы компания стоила миллиард. Для меня самым важным была цель компании. Моя система мотивации четко совпадала с этой целью. Как это?

У меня был опцион при условии, что компания начнет стоить определенную сумму денег, например, миллиард долларов. Я зарабатывал, например, 10, 20 или 30 миллионов долларов. У компании есть генеральная цель: она должна стоить определенную сумму денег. Четко зафиксированы параметры, что это значит, дальше есть триггер, при котором они срабатывают. Триггер срабатывает, и я лично получаю из-за этого мотивацию. Моя личная цель связана с целью компании – заработать много денег.

Личная цель – это не принести счастье клиентам, не сделать так, чтобы моя жена дома радовалась, чтобы мне работа нравилась ежедневно с точки зрения профессиональной деятельности, не захватить мир, не чтобы у меня была классная команда или классный офис, социальный пакет.

Моей целью было исключительно одно –заработать много денег в этой связке, и даже более-менее была понятна эта цифра. Сейчас это называется суперправильной мотивацией для генерального директора. Я был сфокусирован на этом, шел только в этом диапазоне. Ты как-то вошел в коридор, и он совпадает с коридором компании. А это редко происходит с точки зрения сотрудника и компании. Всегда есть некоторые различия, а здесь было все очень четко.

Что такое рассинхрон целей

Через полтора года у компании видоизменяется цель: становится важным не то, сколько она стоит, мало того, даже если это и важно, то меняются параметры расчета стоимости. Становятся важны другие параметры. Например, прибыль или значимость компании на рынке с точки зрения конкуренции как лидера, нахождение в рейтингах.

Что происходит в этот момент со мной?

Когда компания видоизменяется, ее акционеры меняют цель. Конечно же, без обсуждения с генеральным директором. Бывают ли ситуации, когда с генеральным директором обсуждают цель? Да. Но в данном случае владельцы изменяли цель, так как их очень много: 5, 6 или 7 различных комбинаций, которые между собой договариваются, они независимы. Когда все владельцы между собой это видоизменяют, я как генеральный директор, сотрудник, получаю приход того, что цель поменялась. Они начинают мне предлагать совершенно другие системы мотивации.

Что происходит со мной? Я вижу, что наши дороги разошлись. Иду вперед, у меня есть задача, планы. Владельцы накатывают на тебя абсолютно новые планы, но у них в голове совершенно другая цель. И они, по сути, тебе эту цель доносят, но с тобой ее вместе не синхронизируют. Если до этого мы очень четко шли в сцепке, то здесь эта цель поступает в рассинхрон. Что такое «цель в рассинхрон»?

Представьте, есть владельцы, которые рассинхронизированы с генеральным директором, а внутри владельцев есть еще свой рассинхрон целей. Еще есть огромное количество других топ-менеджеров и команд, у них свои цели стоят, и они тоже в рассинхроне. Весь этот рассинхрон начинает просто взрываться. Это просто такой вулкан, у каждого происходит внутри вулкан. Редко, кстати, люди умеют в таких ситуациях нормально договариваться или смотреть. Что я делаю как генеральный директор и как человек? Я максимально начинаю свой коридор совмещать с коридором компании с точки зрения цели. В какой-то момент я понимаю, что для компании самое важное сейчас – это прибыль, а для меня – заработать деньги. Я начинаю делать все, чтобы заработать денег, но мой заработок денег условно связан с целью компании.

Во-первых, цель компании эфемерна, на самом деле непонятна: вроде надо и денег заработать, и надо, чтобы компания стоила, а еще куча акционеров, которые между собой не могут договориться. В этой ситуации, единственное, что я могу сделать, – сконцентрироваться и четко слышать от себя, что мне как генеральному директору надо заработать деньги. У меня есть принципы, на которых базируется моя деятельность: быть честным, помнить о клиентах, важно, чтобы заработала деньги моя команда. И для команды все поменялось! Для многих все изменилось. А еще есть клиенты, партнеры, подрядчики, на которых это все аффектит.

Важность понимания целей сотрудников. Об ошибках владельцев компаний

Я фокусируюсь на своей цели и начинаю мотивацию максимально совмещать и подстраивать, договариваться, исходя из личной цели, понимая, что она не совпадет с целью компании до конца – это невозможно. Это позволило мне сделать плюс для компании, исполнить ее задачу и сделать плюс для себя самого.

Плохо, что владельцы и акционеры это не слышали и не знали, не чувствовали, на самом деле не хотели знать.

Для многих владельцев люди, которые внутри работают, это что-то: яблоки, чайники, столы, они видят это как материал. А это огромная ошибка, потому что от тех, кого мы нанимаем к себе в команду (неважно, это генеральный директор, операционный директор, директор по маркетингу, директор по продажам, технический директор, директор по персоналу, директор по финансам) зависит наша жизнь как владельца бизнеса. Только если у вас не 18 бизнесов, в таких ситуациях разная бывает история в конце.

Надо всегда помнить, что в первую очередь нужно понять цель того человека, который у вас работает: чуть-чуть его послушать, услышать, попробовать вместе с ним синхронизироваться, не пытаться только отстаивать собственный интерес. От мотивации зависит то, как человек будет работать, и то, как он будет действовать и строить планы.

О доходах сотрудников и владельцев компании

Я, конечно же, не буду говорить о том, что мир (социальный и бизнес-мир) очень неравноправен. Есть огромное количество команд, где владельцы бизнесов рассказывают о том, что они заботятся о людях и несут пользу. При этом они могут зарабатывать миллионы и миллиарды, их сотрудники не будут зарабатывать. Это их право. Но вы должны четко понимать: если вы владелец бизнеса и вы ежемесячно зарабатываете миллион долларов чистой прибыли, то если ваш директор, внутри которого он работает, зарабатывает тысячу долларов, то, наверное, у этого директора мышление про тысячи долларов, но точно не про миллионы. Вероятность того, что у вас работает директор, который зарабатывает тысячу долларов и думает о миллионах, очень маленькая. Но бывает.

Встречаются люди, которые способны мыслить масштабно, мало зарабатывая в жизни: масштабность мышления, внутренняя масштабность не всегда напрямую связана с деньгами. Но тут странно происходит энергообмен, в этом есть некоторая ложь. И вы как владелец бизнеса очень часто будете из-за этого проигрывать.Человек боится поделиться.

Пару недель назад я одному человеку задал интересный вопрос. Я спросил, что бы он хотел: владеть компанией, которая идет на 100 процентов и зарабатывает миллион долларов в год или владеть компанией, в которой у тебя 30 процентов, но компания зарабатывает 100 миллионов долларов в год? Он говорит: «Конечно, владеть 100 процентами». Я говорю: «Подожди еще раз, ты владеешь компанией на 100 процентов – зарабатываешь миллион. Тут ты владеешь на 30 процентов – зарабатываешь 30 миллионов». Он отвечает положительно. Я говорю: «Так ты зарабатываешь в 30 раз больше, а еще работать, по идее, должен меньше, потому что ответственность меньше. Тут ты один отвечаешь за миллион долларов, которые ты зарабатываешь, все зависит от тебя, ты один владелец. Ты отвечаешь за этот бизнес. А тут у тебя 30%, у тебя даже не мажоритарная доля (может быть, мажоритарная, если там еще 50 партнеров).

Но если, например, есть второй партнер, у которого 70 процентов, так вообще классно: меньше ответственности, значимости, меньше всего, а заработок в 30 раз больше. Так вообще супер. Еще можешь выбирать, что делать». Человек смотрит на меня, у него рассинхрон, потому что ему важно владение, важна значимость. Он говорит: «Ну да, Саша, я знаю, конечно, лучше владеть 1% Apple, чем 100% вот этого малого бизнеса». Я спрашиваю, каким 1% Apple, о чем он. Ты 1% Apple никогда в жизни владеть не будешь, потому что 1% Apple – это 30 миллиардов долларов. Там работать вообще не надо, если ты владеешь 1% Apple. Мало того, что он столько стоит, так он еще и прибыль генерирует. У человека просто рассинхрон в голове, он не может совместить и посчитать эти параметры, сделать нормальные, адекватные, спокойные, честные выводы. У него нет этой определенной связи.

О Силиконовой Долине, ВВП России и управлении бизнесом

У меня живет знакомая в Испании, она говорит: «Вот ты в Силиконовой долине живешь, у вас такое дорогое жилье, налоги большие». У нее четверо детей, у меня четверо детей. Я ей говорю: «А ты в Испании живешь, за школу детям платишь?» Она говорит, что частная школа платная, стоит примерно полторы или две тысячи долларов. Если на четырех детей перемножить, будет восемь тысяч долларов. А у меня из-за того, что я живу в суперправильном месте, хороший, правильный ZIP-код. Да, дом стоит дороже, например, чем у тебя в Испании, налоги здесь больше. Зато у меня дети ходят в лучшие американские школы бесплатно. Она спрашивает: «Я правильно понимаю, что ты в Америке платишь за страховки, я в Испании за страховки плачу гораздо меньше, но зато я оплачиваю школу, а ты, например, здесь не платишь за школу?».

Так же и в бизнесе. Очень много разных факторов с точки зрения взаимодействия людей, договоренностей. Посмотрите себя внутри. Я вообще человек, как владелец бизнеса. Вы как владелец бизнеса понимаете, что другие люди, партнеры, другие сильные сотрудники вашей команды достойны зарабатывать хорошие деньги, потому что вы из-за этого растете сами, растет ваш бизнес? Он эффективен и сгенерирует очень много денег. Или сколько вы сейчас можете не получать денег, даже если вы классно зарабатываете. Говорите, что миллион долларов вообще-то зарабатываете. А вы, возможно, уже потеряли огромный рынок из-за того, что у вас не та команда, потому что вы с каким-то человеком вместе не договорились о заработной плате.

Ошибки в мотивации сотрудников и топ-менеджеров. На примере из моего опыта

Я в бизнесе и в профессиональной деятельности, в технологическом бизнесе, в образовании, в разных бизнесах (сейчас у меня больше 20 направлений) 20 лет. Так получилось в моей жизни, и я этому невероятно рад и благодарен. Это дает мне такую твердость, что у меня были свои бизнесы или я был где-то владельцем бизнеса, был как мажоритарным, так и миноритарным. И в то же время я находился часто в роли управления, какую-то роль занимал в компании – директора, генерального директора, когда я этим бизнесом владею. И когда я этим бизнесом не владею, у меня там ничего нет, есть просто заработная плата, я очень спокойно к этому отношусь. Можно своим бизнесом заниматься, можно в найме находиться. Все это невероятно интересно в жизни.

Я работал генеральным директором в компании «Мегаплан». В 2012 году мне поступает предложение стать партнером компании «Бизнес молодость». «Бизнес молодость» – маленькая компания, делает в год 200 тысяч долларов. В 2023 году мы сделали 20 миллионов долларов. Я прихожу в партнерство, у нас было три партнера, у каждого одна треть. Когда я управлял компанией «Мегаплан», был там генеральным директором, у меня даже опциона не было. Я вел сделку и продал компании «1С». Она привлекла деньги от фонда Baring Vostok Capital, я как генеральный директор ничего не получил.

Меня многие спрашивают, где опцион. А где опцион должен был быть? «Это же техническая компания, таск-менеджер, облачный сервис. Ты его вырастил с 10 тысяч клиентов до 120 тысяч». Я говорю, что мы не договаривались так: у меня был оклад и бонус. Оклад в то время был 7 или 8 тысяч долларов, бонус примерно ежемесячно был 7-8 тысяч долларов. Почему я ухожу? Меня спрашивали об этом. Я говорю, что у меня здесь есть вероятность заработать через 3 месяца 200 тысяч долларов, потому что подписал декларацию, что куплю машину за 200 тысяч долларов (что, собственно, и сделал в июне 2011 года). А вообще стоит цель – миллион долларов зарабатывать, а здесь я их не заработаю. А мне говорят: «Мало людей зарабатывает большие деньги». Генеральный директор «1С» сказал, что я какой-то большой оклад попросил себе. У меня в тот момент было очень странное ощущение.

Рассинхрон в мотивации. Как посчитать, сколько платить

Есть компания, которая стоила несколько десятков миллионов долларов. Когда я продавал компанию, как генеральный директор все бюджеты делал, планы. Мы планировали, что эта компания будет стоить полмиллиарда долларов через 5 лет, то есть в 2017 году. Я как генеральный директор говорю: «А можно мне правильно сделать систему мотивации? Платить хороший оклад и еще дать супербонус в зависимости от выполнения плана. Поделитесь со мной супербонусом». Опять же: можно ли генеральному директору заплатить 20 миллионов долларов, если мы как компания будем стоить полмиллиарда? То есть перерастем, стали, например, полмиллиарда, перерасти плюс 480. Можно с этих 480 – 20 отдать генеральному директору? Я могу и 40 отдать, если это случится. Кто-то говорит, что нельзя. Зачем ему 20 миллионов долларов отдавать, если он в год зарабатывает 170 тысяч долларов? Или 200 тысяч в год? Зачем ему 20 миллионов отдавать? Он 200 зарабатывает, это 1% от 20. Зачем? Ну можно еще 200 дать, например.

Так парадокс был не в бонусе, который надо было платить. Парадокс был в окладе. Давайте платить оклад не 7 тысяч долларов, а 10 тысяч долларов, или платить не 10 тысяч долларов, а 12 тысяч долларов. Парадокс был в окладе, он большой. Чем мы измеряем? Своим каким-то странным состоянием, сколько я могу платить другому человеку. Я в своей жизни сам как владелец бизнеса денег не трачу, например. Не умею, может быть, тратить. Или сам владелец бизнеса никогда в жизни вообще не работал наемно, не зарабатывал деньги. И у меня всегда работали люди, которые зарабатывали мало денег, даже если я как владелец бизнеса зарабатываю много. Или я когда-то где-то работал: директором, зарабатывал 3 тысячи долларов и думаю, почему я ему должен платить 10 тысяч долларов? И начинается жесткий рассинхрон.

К вам пришел сотрудник, вы не хотите ему платить, потому что сами не знаете или недостойны даже, или не умеете, или не понимаете, как заработать столько денег. У вас происходит рассинхрон. Эго сжирает деньги, которых еще на самом деле даже не существует – какие-то будущие опционы или бонусы. Или какой-то маленький, мизерный кусочек этого оклада или знания. Особенно, когда такие люди находятся и говорят. Очень смешно, и плакать в то же время хочется.

О Бизнес Молодости

В действительности я в 2012 году был открыт абсолютно с разными людьми договориться и двигаться вперед. Потому что, когда я ушел в «Бизнес Молодость», я уходил в никуда: это была компания, которая находилась на Тверской, на седьмом или восьмом этаже в обычном доме. Там снималась квартира, люди ходили в тапках. Там работало 15 человек, абсолютно ничего не организовано. Компания делает маленькую выручку в месяц. Но мне показали не просто морковку. Мне сказали, что тут целый сад, который будет моим, если войду с ними в партнерство, мы вместе заработаем денег. Что, собственно, и произошло.

Люди, партнеры были невероятно открыты в тот год, и я смог это услышать. Огромное спасибо мне самому, что я вообще смог их услышать, принять. Все мое окружение говорило, что я делаю абсолютный бред. Я управляю лидером рынка, делаю суперпартнерства, огромные просто. На всех выставках мы лидеры, везде выступаем, ты находишься в таком корпоративном сегменте. Кто это вообще там? Какая-то маленькая образовательная компания что-то делает, и причем в то время у меня не было больших запросов на деньги. Я не умел зарабатывать большие деньги, я не знал, что это такое. Я их не чувствовал и не видел. Поэтому в то время можно было классно, нормально разговаривать и договариваться.

Компания «Мегаплан», конечно же, никогда не стала стоить полмиллиарда долларов. Я не говорю, что я бы ее к этому привел. Здесь каждый вывод сделает сам.

Советы для владельцев бизнеса

На данных примерах задача не обвинить кого-то, потому что у владельца бизнеса есть тотальное право делать то, что он хочет, если это в рамках закона. Даже если это не в рамках принципов вашей жизни, духовных принципов жизни или принципов движения человечества. Это не значит, что я буду с такими людьми работать. Не значит, что со мной будут все работать. Но владелец бизнеса имеет право делать то, что он хочет. Он может нанять все 100 человек за бесплатно, сказать, что вы будете работать, потому что работаете со мной – это его право.

Я сейчас рекомендую вам как владельцу бизнеса или как руководителю, или как будущему владельцу бизнеса посмотреть внутрь себя, где вы можете принимать решения по-другому с точки зрения команды, чтобы масштабироваться. Уберите свое эго, желания, какие-то обстоятельства, бесконечные доказательства чего-то и сфокусируйтесь на том, что вы хотите масштабироваться, вы хотите расти. Вы знаете, что невероятная точка роста – это правильная мотивация ваших сотрудников, команды, это умение правильно нанимать людей.

⚡Подписывайтесь. Постоянно делюсь на YouTube канале про бизнес, жизнь и духовность. А также слушайте мои подкасты на Yandex и Apple.

Смотрите видео по данному материалу

https://music.yandex.ru/album/30365089/track/127477218 https://podcasts.apple.com/by/podcast/новый-взгляд-на-мотивацию-сотрудников-как-ошибка-в/id1738208352?i=1000659901220