О стратегиях Грамотного Предпринимателя на пути к масштабному росту бизнеса

АВАлександр Волчек

Изменятся продажи, изменится маркетинг, изменится продукт, изменится работа и взаимоотношения с клиентами. Например, ваша компания будет стоить десять миллионов долларов. Сколько я слышал раз эту ошибку? Это просто такая большая ошибка. Это такое узкое, маленькое мышление у руководителя. Зачем вы сопротивляетесь вообще этому? Зачем вы этому сопротивляетесь? О чем надо думать, чтобы вырасти в десять раз? Меня зовут Александр Волчек. Сегодня мы поговорим о том, как вырасти в десять раз самому, о том, как вырасти в десять раз вашему бизнесу, о том, что сделать надо для этого, кем надо стать, кем надо быть внутри для того, чтобы это произошло. Важно понимать, что рост в десять раз - это не просто изменение какого-то числа, это не просто изменение какого-то одного параметра. Например, у вас бизнес, и вы сказали: "Ну, мы начнем больше генерировать заявок в десять раз. Или мы начнем звонить больше в десять раз, или мы просто продадим больше в десять раз". Вы должны сразу понять и ощутить, прожить всю эту ситуацию роста в десять раз. Не самого процесса, как это будет происходить, не этого периода времени, когда это будет происходить, а что с вами будет, когда вы и ваш бизнес вырастет в десять раз.

И когда вы и ваш бизнес вырастет в десять раз, то у вас изменится все. Огромное количество вещей изменится: изменятся продажи, изменится маркетинг, изменится продукт, изменится работа и взаимоотношения с клиентами. Изменитесь вы, изменятся ваши партнеры, ваши отношения вместе с партнерами. Изменятся ваши наставники, изменится ваша команда менеджмента, изменятся ваши сотрудники внутри, которые у вас работают. Изменится ваша юридическая система, бухгалтерская система, финансовая система безопасности, технологическая система автоматизации. Изменится пространство вокруг вас.

изменится энергия, офис, огромное количество вещей поменяется, когда вы сделаете сильный большой рывок. Все изменится. И когда мы понимаем, что изменится все, изменится очень много различных факторов вокруг, то мы должны понимать, что если мы находимся вот в этой точке, здесь и сейчас, нам важно делать изменения и двигаться оптом. Двигаться оптом - это когда вы запускаете целый набор, такой целый широкий диапазон разных возможностей, разных задач, разных стратегий. Целый диапазон широкий, большой. Когда вы начинаете смотреть большое количество различных направлений, первое, что вы должны сделать, вы должны определить для себя цель. И цель - это не просто я хочу вырасти в десять раз, а что финально, реально, по-настоящему происходит, что для вас является важной точкой. Например, ваша компания будет стоить десять миллионов долларов. Это ваша основная цель в бизнесе. Вы ее определили, что вы работаете в бизнесе для того, чтобы свой бизнес продать. И, соответственно, когда вы говорите: "Я должен вырасти в десять раз, у меня сейчас компания стоит миллион долларов или пятьсот тысяч долларов". Там нет такой прямой закономерности. Значит, все появилось у вас конечная цель, вы хотите продать, вы хотите продавать ее за десять миллионов долларов. Или вы хотите, чтобы ваш бизнес генерировал вам постоянный ежемесячный доход, ежемесячно вашу прибыль, которую вы тратите на себя лично.

Вы говорите: "Мне надо, чтобы у меня стало сто тысяч долларов в месяц, мне надо, чтобы у меня стало десять миллионов долларов в месяц". Вы четко очень фиксируете эту цель. Знание этой цели будет вас вести прямо к достижению результата роста в десять раз. Еще раз важно, что не может быть цель вырасти в десять раз. Так не будет работать. Вы все время будете заниматься тем, чтобы думать, как расти, а не тем, когда вы понимаете, что вы уже находитесь

Когда вы понимаете, что вы уже находитесь в точке, финальной точке этого роста, вы уже выросли, и есть еще дальше следующий шаг. Вот одна из основополагающих вещей — увидеть, а что есть после этой цели, что есть там, какое есть там движение впереди, какие там есть вариации, какие там есть дальше возможности. Дальше вы должны подумать о стратегии, и ваша стратегия должна очень четко быть сфокусирована для достижения этой цели. Если вы хотите компанию продать, значит, в вашей стратегии не будет пунктов, которые направлены фундаментально на то, чтобы здесь сейчас доставать прибыль. Потому что самое основное, что у вас есть, — это фокусировка на стоимости компании. Если вы хотите сделать цель и продать компанию за десять миллионов долларов, то вряд ли это какая-то маленькая структурка или система. У вас должна быть стратегия по тому, как у вас станет бизнес серьезным. Следующее: вы должны очень четко обсудить это вместе с другими партнерами или вместе с другими собственниками и акционерами, если они у вас есть. Вы должны вместе обсудить и досконально для друг друга поставить, разобраться с этой целью, чтобы каждый из вас знал, что это самое важное, что сейчас надо делать, что это самое важное, что надо достигнуть.

Если у вас партнеров нет, стоит задуматься, а нужен ли вам партнер. Дело в том, что когда ты делаешь такое большое изменение, часто, чтобы сделать это изменение, вы должны поменяться очень серьезно. И ускоритель для серьезного изменения может быть другой человек и другой партнер. Кроме другого партнера есть еще одно решение, один ускоритель — это наличие наставника для вас и отдельно наставника для вашего бизнеса. И вот наставник для вас, назовем его словом наставник, а наставник для вашего бизнеса, назовем его словом эдвайзери. Этот человек заинтересован в том, чтобы сильно рос ваш бизнес. И вот эдвайзери, он заинтересован в том, чтобы рос ваш бизнес

Заинтересован в том, чтобы рос ваш бизнес. И, скорее всего, он вам нужен. Если вы хотите расти в десять раз, он вам точно нужен. Даже если у вас есть партнеры, он вам нужен. Нужен ли вам личный наставник? Вот личный наставник, он заинтересован не в том, чтобы компания выросла в десять раз, он заинтересован в том, чтобы вы лично выросли в десять раз. Поэтому вам нужен личный наставник. Возможно, не один. Возможно, в разных слоях наставник. Личный наставник может быть, который будет указывать вам детали с точки зрения бизнеса и профессиональной деятельности. Личный наставник может быть, который будет вам указывать движение с точки зрения вашего внутреннего личностного роста, где профессиональная деятельность и бизнес не стоят превыше других вещей, таких как семья, таких как ваше здоровье, таких как ваше внутреннее эмоциональное состояние, таких как ваши взаимоотношения с другими людьми, с которыми вы общаетесь вне этого бизнеса. Такие обстоятельства, где вы живете, а что вы делаете, а где вы вообще находитесь. Поэтому это целая серия может быть личных наставников. Дальше вы движетесь внутрь бизнеса и смотрите, а какой веер такой задач и направлений лежит для того, чтобы двигаться оптом. Это изменение системы продаж, это другие подходы в продажах.

Когда вы сейчас обрабатываете сто клиентов в месяц, вы говорите: "Для того, чтобы вырасти в десять раз, мне надо не сто клиентов, а тысяча". Это неправда. Так это не работает. Или мне надо не тысяча лидов для того, чтобы сделать сто клиентов. Теперь мне надо сделать тысячу клиентов, мне надо десять тысяч лидов. Такая пропорция может просто не сработать. Когда вы вырастете в десять раз, у вас могут измениться все воронки, все параметры, все конверсии, все абсолютно системы. И конверсия у вас не одна, их очень много. Это фундаментальная ошибка, которую делают люди, которые не мыслят глобально. Это делает огромное количество маркетологов, продажников, предпринимателей, финансистов, которые просто перемножают числа. Дело в том, что когда вы растете в десять раз, когда вы растете фундаментально, когда вы растете по-настоящему серьезно, у вас меняются все воронки, все показатели, все параметры и все конверсии.

Все показатели, все параметры, все конверты. У вас изменяется вся система, у вас меняется очень много всего. Со многих сторон начинает прибывать огромное количество новых возможностей, обстоятельств. С другой стороны, начинает прибывать огромное количество новых проблем, новых страхов, новых сложностей, новых иллюзий. Вы должны изменить фундаментально систему продаж. А какая у меня внутри автоматизация? А какие у меня работают менеджеры по продажам? Что это вообще за иллюзия там есть? Вы должны изменить систему маркетинга. Вы должны понимать, что система маркетинга будет меняться. Если вы сегодня привлекаете клиентов, например, только в канале, делаете в Instagram рилсы, вы должны понимать, что когда вы растете в десять раз, это не просто у вас увеличится поток в рамках рилсов в десять раз. Масштабное мышление и мышление роста - это когда вы понимаете, что существует еще пятнадцать-двадцать каналов маркетинга, и вы начинаете рассматривать все эти пятнадцать-двадцать каналов маркетинга. Вы можете оставаться фокусироваться в одном. Можете оставаться и фокусироваться только в контекстной рекламе. Можете заниматься только performance. Вы можете заниматься только тем, что у вас есть оффлайн точка продаж, которая присутствует, и в нее как клиенты приходили, они так же и приходят. Но вам важно рассмотреть огромное количество других возможностей в рамках маркетинга.

Вы должны иметь людей, которые мыслят совершенно по-другому, которые разбираются в этом, не разбираются в одной просто какой-то системе, знают, как создать email рассылку только, потому что до этого у вас росло. Вы должны быть готовы в любой момент включиться в новый канал продаж и не тратить какую-то новую силу, новое пространство, не идти на какую-то новую учебу для того, чтобы разобраться в этом новом канале продаж, для того, чтобы разобраться в десяти новых каналах продаж. Конечно же, для того, чтобы делать эти изменения в продажах и маркетинге, что надо иметь? Надо иметь сильную команду менеджмента. И важно понимать, что если вы хотите расти в десять раз, вы должны иметь невероятно крутую команду, и она у вас должна появиться. И эта команда точно не будет сформирована окончательно из тех людей, которые у вас есть сейчас. Те люди есть, которые сейчас, многие из них будут расти. Это супер, это классно, это невероятно интересно, когда люди остаются вместе с вами. В то же время невероятно-

Вместе с вами. В то же время невероятно классно, интересно, когда приходят новые люди. Многие люди, которые с вами, они будут уходить в другое место к тому, кто растет в сто раз, в тысячу раз или к тому вообще никто не хочет расти, или к тому, кто меньше вас в десять раз, или меньше вас в сто раз. Или человек уходит, занимается своим бизнесом, или человек вообще больше не хочет работать. Надо спокойно относиться к тому, что ваша текущая команда изменится. И надо спокойно относиться к тому, что если вы хотите серьезно расти, то вам надо много классных, интересных людей. Здесь есть очень интересная фишка. Многие люди хотят расти под определенную оргструктуру. Они создают оргструктуру и вообще в огромных системах управления и в школах разных существует описание, что прежде чем ты растешь, ты делаешь определенную новую оргструктуру, и ты под эту организационную структуру говоришь, значит, вот ты в этот департамент управляешь, ты этим департаментом, ты вот здесь управляешь, начинают под структуру строить. Это хорошее действие. Но существует невероятно классное другое решение, которое надо всегда помнить и здесь с собой держать. Это когда вы видите хорошего, интересного человека, когда вы видите профессионала или когда вы видите сильнейшего директора, или когда вы видите такого классного, мощного руководителя, когда вы видите очень сильного операциониста или вы видите творческого директора, или вы видите хорошего исполнителя такого, который руками может ежедневно делать что-то, вы для этого человека видоизменяете вашу оргструктуру, вы для этого человека запускаете новые направления, вы для этого человека создаете новый проект, вы для этого человека запускаете новые идеи.

И почему я говорил, что когда вы, например, рассматриваете новые каналы маркетинга, вы не должны фокусироваться, оставаться только на одном старом, потому что у вас может появиться классный, интересный новый человек, через которого будет создан абсолютно новый канал продаж. Например, вот я недавно управлял компанией GeekBrains, и я собирал в какой-то момент мы объединяли компанию GeekBrains вместе с

компанию GeekBrains вместе компанию Skillbox для того, чтобы вывести на IPO на NASDAQ в Штатах. И в целом у нас работали банки JP Morgan Stanley, и мы шли в диапазоне один точка восемь тире два с половиной миллиарда долларов стоимость компании. И когда я знал, что мы идем и должны сделать IPO, сделать IPO на NASDAQ, моя первая самая важная задача была - это сформировать невероятно важную крутую команду, которая будет идти вместе со мной. Потому что я управлял одной большой частью бизнеса независимо, мой партнер управлял другой частью бизнеса независимо. А что такое сформировать невероятно классную команду? Это не всегда, когда ты формируешь ее под оргструктуру, это когда ты знаешь, что есть такой-то человек. А я в бизнесе двадцать лет. У меня огромное количество контактов, людей, скрещивание разных людей. И ты приходишь к человеку и говоришь: "Слушай, я сейчас нахожусь в таком проекте, и у нас есть большая, классная, интересная цель. И она классная с точки зрения интересной работы, профессионального роста. В то же время она очень большая, потому что можно заработать много денег. Пошли вместе". И человек говорит: "А я что буду делать?" Ты ему говоришь: "Слушай, а давай в этом направлении, вот в этом бизнесе ты начнешь заниматься международным развитием". "А оно сейчас есть, оно у вас предусмотрено?" "Пока не предусмотрено, но я вижу, что тебе это интересно, Саша".

Или давай в этом бизнесе ты сейчас займешься специальными проектами, будешь заниматься и развивать GR, развивать работу с государством. Я вижу, что тебе это интересно. Или ты знаешь, я вижу, что у нас уже сформирована команда перформанс-маркетинга, но нам нужен новый маркетинг, нам нужна новая стратегия, нам нужны новые воронки. Давай ты станешь директором, который будет параллельно стоять с общим директором по маркетингу, по перформансу, и ты будешь заниматься массовым маркетингом, например, большими воронками. А ты будешь заниматься маркетингом с точки зрения большого серьезного пиара. А ты будешь заниматься и развивать сильно бренд. И вы не обязательно все будете по че

И вы не обязательно все будете подчиняться одному человеку. Потому что когда я набираю часто команду, если я лидер, люди приходят в том числе и на лидера, и работать вместе, и жить со мной. И если я их начинаю класть в определенную оргструктуру, я говорю: "Вы знаете, у нас уже вот есть директор по маркетингу, и поэтому, ну, как бы вроде все роли для сильных людей заняты, поэтому непонятно, как вместе с вами взаимодействовать". Сколько я слышал раз эту ошибку! Это просто такая большая ошибка, это такое узкое маленькое мышление у руководителя, когда он под невероятно классного, крутого, сильного человека, который в тысячу раз часто превосходит всех других людей, тебя самого как владельца бизнеса, его пытаются встроить в систему, его пытаются встроить и вставить вот в этого вот директора и в этого вот руководителя. Сколько людей потеряли эти владельцы бизнесов? Сколько людей было потеряно из-за неправильного управления, когда просто пытались какого-то определенного человека сильного, с невероятной возможностью роста, с большим стержнем вложить в существующую систему, а не попытаться для этого человека эту систему видоизменить. И вот рост, и масштаб, и мышление для того, чтобы вырасти в десять раз. А что же надо такого сделать?

Это быть готовым к изменениям, быть готовым к новому. И на примере оргструктуры, организационной структуры в компании, управленческой структуры в компании, управленческих систем в компании это очень четко видно. Вы посмотрите в компании, когда приходишь и говоришь: "Давайте поменяем CRM систему", как все начинают негативить, особенно менеджеры по продажам. То есть менеджеры по продажам не разбираются в том, что такое настоящая автоматизация. Они никогда сами не настроят настоящую серьезную CRM систему крутую. Директора по продажам девять из десяти никогда не настроят настоящую невероятно классную автоматизацию. А то, что настраивают, это некачественно. Они говорят: "Нет, нам это не надо".

Они говорят: "Нет, нам это не надо". Сразу же. Они не разбираются, зачем вы это делаете. Ты, бывает, забираешь, значит, какой-то бизнес, покупаешь часть бизнеса, или у тебя в бизнесе появляется какая-то новая задача или новый партнер, и ты приходишь, и люди начинают просто невероятно сопротивляться этим изменениям. Напишите в комментариях, у кого в жизни были ситуации, когда их сотрудники сопротивлялись изменениям. И они, значит, сопротивляются эз этим изменениям. Такое ощущение, что, значит, если это изменение произойдет, человек просто умрет. Зачем вы сопротивляетесь вообще этому? Зачем вы этому сопротивляетесь? Это маленькая, невероятно небольшая вообще пылинка происходящего. Ваша жизнь в любом случае будет меняться. В любом случае вся команда изменится. Все бизнесы умрут, все партнерства умрут, все работы закончатся. Всех сотрудников когда-либо уволят или они уволятся. Все люди когда-либо умрут. Все закончится. Зачем вы сопротивляетесь этому маленькому изменению, этому небольшому изменению? Мы любим с женой, бывает, дома поспорить, где стоит какой шкаф в доме. Я в какой-то момент понял себе, а зачем я сопротивляюсь? Потому что часто, когда возникает вопрос, когда куда поставить какой шкаф, каждый начинает отстаивать свою точку зрения, исходя из эго. Ему в действительности нет разницы, где стоит этот шкаф.

По факту, в конце. И классно надо отпустить, сказать: "Поставь, пожалуйста, шкаф, где считаешь нужным". Пройдет некоторое время. Полина ко мне приходит и говорит: "Саш, слушай, а может нам шкаф в другое место переставить?" Я говорю: "Ну давай, может, попробуем. Вот мне то место нравилось". И ты в этот момент стоишь и думаешь: "Зачем я вообще изначально спорил? Зачем я вообще изначально вздорил? Зачем я спорил, чтобы оставить вот этого, не уволить этого человека? Зачем я спорил, чтобы не сделать стоимость не сто рублей, а сто двадцать? Зачем я спорил, чтобы не увеличить менеджеров в два раза? Зачем я спорил, чтобы не протестировать новый креатив? Зачем я-

Тестировать новый креатив? Зачем я спорил, как на главной странице выглядит кусок этой главной страницы, часть этой рекламы? Зачем я спорил, какого цвета будут стулья в офисе? Зачем я спорил, какая будет надпись на входе в офис? Зачем я спорил, как будет выглядеть заставка в YouTube на ролике? Зачем я столько спорил и потратил тысячи часов и тысячи, десятки тысяч энергии на это? В огромном количестве бизнесов сколько было из-за этого конфликтов? Каждый себе должен задать этот вопрос: зачем я спорил? Зачем я отстаиваю, бесконечно отстаиваю свой собственный забор? И для того, чтобы вырасти в десять раз, забор от-отстаивать не надо. Кроме продаж и маркетинга надо обязательно изменить финансовую систему. Девяносто девять запятая девять процентов ваша финансовая система не крутая. Мне недавно один человек написал, говорит: "Саша, слушай, я пересмотрел твои, знакомый такой, ну, нормальный, я пересмотрел, м, твои ролики по финансовой системе управления, и наконец-то я понял, что это такое. Это просто охренеть! И со мной вместе посмотрела моя финансовый руководитель, и она так воодушевилась. Мы хотим это внедрить". Я сижу и думаю: подождите секундочку, вы мне год назад, когда я вам говорил о том, что вам надо обязательно посмотреть финансовую систему, рассказывали, какая у вас финансовая система крутая.

Что же такого произошло? Почему сразу нельзя было услышать? Дело в том, что у человека нет никакой финансовой системы. Он приходит, сходит на какой-то курс или на какую-то программу, или у него придет новый финансовый менеджер, он настроит финансовую систему, он думает уже, что у него финансовая система есть. Но дело в том, что есть большой диапазон между крутой финансовой системой и просто какой-то. И вот этих каких-то, их очень много. И огромное количество компаний насрают какие-то финансовые системы. Вот эту финансовую систему надо менять. Как минимум, вы должны финансовой системы запомнить одно самое важное правило: вы должны ежедневно сдавать отчет по движению денежных средств с полным планом статей. Каждый день он у вас должен быть готов. Каждый день утром

День, утром в десять или в двенадцать утра вы должны получить отчет, который зафиналит вчерашний день, и вы будете четко видеть, как прошла ваша прошлая неделя, прошлый месяц, квартал, год и сравнение с другими годами. Каждый день. Он должен делаться каждый день. Это элементарное действие, которое делает любой менеджер, любой вообще финансовый менеджер, потратив тридцать минут или час. Вообще желательно каждый день еще видеть прогнозируемый PNL. Это отчет о прибылях и убытках. Это сделать чуть сложнее. Это к вам придет, когда вы будете готовы расти в сто раз, когда вы будете готовы делать следующий рывок. Важно обратить внимание на бухгалтерскую систему учета для того, чтобы расти. Прямо обратить туда внимание и посмотреть, что там происходит, и чуть в этом разобраться. Дело в том, что когда вы растете сильнее, там меняются разные параметры, и их надо заранее видеть и предугадать. Ровно так же важно посмотреть на вашу в целом организационную структуру управления. Какие у вас есть юридические лица, какие у вас есть компании, как у вас распределены идут потоки денег. Важно посмотреть на юридическую систему и со стороны клиентской части, и со стороны вашей внутренней части внутри процессов, регламентов, взаимоотношений с вашими сотрудниками.

Полный диапазон юридических составляющих. Вам важно посмотреть на то, какой у вас пиар. Вам важно посмотреть на то, какой у вас бренд. Конечно же, вам важно посмотреть на ваш продукт. У вас продукт будет другой. Вы должны спокойно, легко к этому относиться. Я выступал в роли эдвайзера в компании, которая делала порядка одного-двух миллионов долларов в месяц, продавая образование. И владелец всегда говорил: "Я хочу, значит, продавать вот айтишное образование и продавать айтишное образование вот в конкретном языке программирования. Хочу продавать Python. Я хочу стать самым крутым в Python". Я ему говорил: "Слушай, тебе важно, чтобы твоя компания стала лидером на рынке. А лидеры на рынке, такие, например, компании, как бренд Skillbox или такой бренд, как Яндекс.

Skillbox или такой бренд, как Яндекс.Практикум. Они учат не просто не только Python, они учат не просто не только программированию и не просто не только IT. Они учат большому количеству профессий. Ты не заработаешь на Python столько, что позволит тебе вырасти в разы. И, соответственно, ты сейчас хочешь исполнить свою личную амбицию. Это не соответствует стратегии вашей компании, и это точно не ведет к той цели, которую все вместе как собственники поставили. Над продуктом обязательно надо работать и вместе с продуктом надо работать над, наверное, самой важной составляющей роста — это правильное ценообразование. Сколько ваш продукт стоит? Какие есть скидки, акции, какие есть пакеты? Как вы продаете сегодня? Как вы продаете, будете продавать вдолгую? Какие у вас есть программы лояльности, реферальные программы? Что это вообще за система? Как это будет происходить? Сколько я видел большое количество бизнесов, которые в какой-то момент сделали рост, рывок, потом приходят и говорят: "Сейчас нам надо запустить реферальную программу". И начинают это делать и думать над программой лояльности, реферальной программой уже в момент перехода, когда уже масштаб этот частично произошел. Что дальше происходит? Дальше происходит некоторая такая остановка и стагнация, потому что многие изменения, которые вы не предусмотрели с самого начала, потом будет сделать очень тяжело и часто практически невозможно.

Вам надо пересмотреть вашу систему найма людей, ваш подход к найму людей. Вам надо обратить внимание на вашу HR службу, спокойно относиться к тому, что если вы сегодня в месяц нанимаете одного человека, то вам, возможно, придется нанимать по пятьдесят, по сто человек. Люди как считают? Говорят: "Значит, у меня работает пять менеджеров продаж, мне надо нанять пятьдесят менеджеров по продажам еще, и я вырасту". Я говорю: "А ничего, что у вас менеджеры по продажам будут увольняться, а еще их надо будет внутри сопровождать. А еще они начнут совершенно по-другому работать. Если у вас один менеджер по продажам продает на пятьсот тысяч рублей, это не значит, что десять менеджеров по продажам будут продавать на пять миллионов рублей. Это так работать не будет. С большой вероятностью десять менеджеров по продажам будут продавать на три миллиона рублей или на два миллиона рублей. Будет выглядеть совершенно по-другому".

Система найма - это то, что каждый из вас может сделать прямо сейчас. Особенно это круто в русскоязычном пространстве. Например, я нахожусь в Штатах, я сейчас нахожусь в Силиконовой долине. Здесь многие стартапы, которые уже стоят десятки миллионов долларов, часто больше ста миллионов долларов, могут не иметь эчара. Хотя, если честно сказать, для меня это вообще удивительно и поразительно, потому что если б они имели бы эчара, им было все равно бы гораздо легче нанимать. Но! Так как здесь каждый человек стоит дорого денег, такой вот у некоторых компаниях есть сформированный подход. Вы легко можете найти человека, который будет нанимать людей. Тот человек, который будет вам создавать поток потенциальных кандидатов, он может быть не эчаром, он может быть просто человеком, любым абсолютно человеком, который способен делать простое действие: разместить вакансию, прозвонить большое количество людей и сделать максимально возможные усилия, чтобы эти люди дошли до собеседования. А вы сами этих людей отберете. А если вы хотите сильно расти, вы должны сами проводить эти собеседования, вы должны сами их отбирать. Сколько владельцев бизнеса говорят, что когда ты растешь, ты перестаешь сам нанимать, ты перестаешь сам отбирать. Вчера выступал на одной программе, там четыреста было человек, и там часто озвучивалось, что люди достигли определенного результата, владельцы бизнесов, когда они сократили свое время внутри работы.

Причем у основного количества людей цель стояла масштабироваться. И вместе с этой целью масштабироваться все время веяло и находилась история того, что если я масштабируюсь, круто, если я перестаю сам работать. Если вы хотите масштабироваться, если вы хотите расти, вам надо убрать эту, не то что цель, не то что эту мысль, вам надо сейчас убрать вообще свое переживание и понимание того, сколько вам надо работать. Дело в том, что когда ты хочешь масштабироваться в десять раз, у тебя складывается ощущение, что тебе придется работать в десять раз больше. Когда ты хочешь масштабироваться в десять раз, у тебя может сложиться

Стабилизироваться в десять раз. У тебя может сложиться ощущение, что раз бизнес вырос, он очень большой, тебе хочется работать в десять раз меньше. Дело в том, что пока вы не пришли в ту точку, вы не знаете, сколько вам надо будет работать, сколько вы сможете работать. И самое важное, сколько вы захотите работать. У меня были периоды времени, когда я очень сильно не хотел заниматься операционкой. Вообще периоды времени были разные. В две тысячи седьмом году я открыл свой первый бизнес по разработке программного обеспечения, а в две тысячи десятом году вышел из партнерства. Когда выходил из партнерства, сказал: "Я больше не хочу заниматься своим бизнесом сейчас. Я не хочу заниматься тем, что я буду выбирать, сколько стоит стул - двадцать долларов или тридцать долларов, или сорок долларов. Хочу пойти в найм большой". И я стал генеральным директором лидера, рынка облачного сервиса в русскоязычном пространстве, компании Мегаплан. Был момент времени, когда я вышел из компании Бизнес Молодость, я находился и был владельцем компании Бизнес Молодость и долгий период времени ею управлял. Я сказал так, внутри Бизнес Молодости, я помню, вышел из генерального директора, я остаюсь владельцем. Говорю: "Я вообще сейчас не хочу заниматься операционкой, не хочу находиться в этой операционке".

Был период времени, когда мы запустили с Андреем Рогачевым вместе Агро24. Андрей Рогачев - это создатель Пятерочки. Это первый человек в России, который заработал миллиард долларов не на приватизации. Я помню, как у меня появилось невероятное желание работать по пятнадцать часов каждый день. И мы с Андреем каждый день по четыре, по пять, по шесть, по семь часов вместе сидели и продумывали все подряд, какие-то офферов детали, как выглядит какой-то лендинг страничка. Продумывали, значит, как сделать здесь какой-то сумасшедший огромный захват, привлечь какое-то большое количество партнеров. Никто не понимал, откуда появляется, будут энергии или силы на то, чтобы заниматься операционной деятельностью. Мы начали заниматься операционной деятельностью, потому что просто появилось к этому желание. В какой-то момент оно проснулось, нам было это интересно и классно. И когда это желание закончилось, что мы эту компанию закрыли, стартап вместе закрыли, мы разошлись, и мы перестали заниматься этой операционной деятельностью и больше не хотели ей заниматься. Вы не-

Вы больше не хотели ей заниматься. Вы не знаете, как вы себя будете чувствовать и что вы будете хотеть, когда вы придете в точку роста в десять раз. Поэтому уберите, пожалуйста, это переживание за то, вам оно будет работать много или мало, вам будет чем заниматься или нет. Кто-то говорит: "Я сейчас занят. А что я буду делать потом? Я одинокий человек, я один. Мне нужен бизнес, в котором я занят". Может быть, именно поэтому у вас нету большой, сильной крутой команды топ-менеджмента. Дело в том, что от того, что появляется сильная команда топ-менеджмента, вы работать не начинаете больше или меньше. У меня в GeekBrains, например, было тридцать директоров. Ну, я легко и продолжал приезжать каждый день утром в офис в полвосьмого, в семь утра, в восемь утра и мог уезжать вечером в десять, в одиннадцать, в двенадцать ночи. Но если я не хотел, я переставал работать в двенадцать дня. Все зависит от меня самого. Но самое важное, что вы должны понять к себе, что не существует одного простого действия для того, чтобы вырасти в десять раз. Я сегодня постарался вам показать, что можно делать оптом. Оптом можно делать еще больше — в сотни, в тысячи раз.

С вами был Александр Волчек. Вы на моем канале, где мы говорим про масштабирование, про рост для владельцев бизнеса, для бизнесменов, для предпринимателей, для тех, кто хочет им быть. Для тех, кто хочет масштабироваться. И самое главное, для тех, кто хочет масштабировать самого себя. До новых выпусков.