Содержание:
- Следующий шаг в бизнесе
- На что в первую очередь стоит делать упор бизнесу: на рост оборота или на повышение рентабельности?
- Как правильно запускать проект в доле: делить сразу или идти ступенчато, оценивая вклад на каждом этапе?
- Что важно прописывать в партнёрстве заранее, чтобы избежать конфликтов и «перетягивания каната» в будущем?
- Как понять, что пришло время выйти из текущего бизнеса и начать новый?
- Что делать, когда цели в бизнесе с партнерами расходятся: прибыль здесь и сейчас или рост и система на будущее?
- Зависит ли формат отношений между акционерами и управленцами от культурного контекста страны?
- Какие инструменты помогают выстраивать партнёрство на ранних стадиях сотрудничества?
- Стоит ли продолжать запускать свои проекты, если их доходы меньше по сравнению с общим бизнесом с мужем?
- Как действовать и ставить цели в бизнесе, если после разрыва с партнёром осталась без ключевых активов?
Следующий шаг в бизнесе
Во всех без исключения направлениях необходимо уметь формулировать свой следующий шаг и корректно формулировать цель — даже когда одновременно ведётся множество задач и проектов.
Также важно не делить зоны своего развития на приоритеты: семью, здоровье, бизнес — какие-то компоненты.
Недавно я отвечал на один вопрос и говорил: если делить семью и бизнес на какие-то компоненты, то получается, что мне нужно разделить своих детей. То есть взять их четырёх и разделить на более важного или менее важного. Или сказать, что все задачи с детьми более важны, чем бизнес, или что все задачи по заработку денег важнее всего остального, или что задачи по работе с командой важнее системы построения бизнеса.
И в процессе обучения вы всё больше и больше научитесь держать разные фокусы. Не один фокус, не одна цель или следующий шаг, а несколько одновременно. И при этом важно понять ещё одну вещь: ценность или приоритетность ориентира с точки зрения целей. Иногда бывает так, что цель сама по себе не имеет большого значения. Важнее то, что стоит за ней или что-то другое.
Разбор кейсов и вопросов участников программы V100
Кейс от Яна:
На что в первую очередь стоит делать упор бизнесу: на рост оборота или на повышение рентабельности?
Цель: достичь 200 миллионов оборота к концу года с рентабельностью 20 процентов по чистой прибыли.
На данный момент у нас есть цифры: за три квартала мы достигли 13 процентов рентабельности. В связи с этим возникает вопрос: насколько это вообще адекватно и нормально? Сейчас следует ориентироваться на повышение рентабельности или на увеличение оборота?
На самом деле на чем нужно сосредоточиться: Когда вы формулируете цель, например, оборот 200 миллионов и 30 процентов рентабельности — причем используется слово "рентабельность", это все вводит в некоторую систему заблуждений с точки зрения расчетов и построения систем мотивации и так далее.
Даже когда люди начинают строить бизнес, они именно с мотивации. Исходя, например, из выручки: кто сколько заработал, где есть выручка. И мыслить начинают именно в категориях выручки. Так как же мыслить прибылью? Может быть, вам прибыль нужна просто для того, чтобы ее тратить? Или в теории для создания активов, которые стоят денег.
Ваша ниша - онлайн шахматная школа. В теории можно говорить и про актив с точки зрения стоимости. Но в целом наличие прибыли в онлайн-школе в такой нише, если она постоянно чуть-чуть растет, точно что-то будет стоить, однозначно. Наличие любой прибыли — больше нуля. А главное, чтобы она дальше росла. Это отдельный показатель с точки зрения продажи.
Вы говорите себе, что у вас есть прибыль, а не оборот. Выручка в данном случае вторична. Потому что я скажу, а если вы захотите сделать 100 миллионов прибыли при 150 миллионах выручки — вам это будет лучше, чем сделать при 200 миллионах выручки 40 миллионов прибыли? Лучше ли это для вас? Ведь 100 миллионов прибыли при 150 миллионах выручки это прекрасно! Но не всегда так бывает.
Важно очень четко себе понять почему именно эта цифра. Это номер один вообще — понять очень четко свою цель.
Это важно потому что тогда вы с партнером будете синхронизированы между собой. У вас обязательно есть команда, и часть людей можно направить на достижение прибыли. Не всех! Но хотя бы при постановке целей по выручке или количеству лидов или конверсии или стоимости привлечения лида всегда помните, что важна основа — это прибыль.
Когда кто-то предложит провести эксперимент или попробовать что-то новое — подумайте, а стоит ли это делать с точки зрения клиента? Это сразу же акцентирует ваше внимание на важности первоочередных целей.
Перестаньте вообще называть первичной целью ту задачу или показатель, который не является таковым в бизнесе. Просто перестаньте!
Также на рынке много слов и терминов: выручка, оборот, рентабельность, прибыль, чистая прибыль и так далее. Для себя внутри очень важно четко описать эти показатели и всегда понимать их смысл. Многие люди легко могут объяснить эти показатели, другие делают это сложнее из-за их специфики и сложности определения. Вам важна не просто прибыль как таковая, важна прибыль, которая зарабатывается постоянно и стабильно растет.
Здесь очень важно не просто заработать прибыль один раз, важно обеспечить ее стабильность и постепенный рост. Это разные вещи, можно резко заработать 100 миллионов рублей/долларов/евро — а потом ничего не зарабатывать долгое время.
Для этого необходимо иметь за последние годы достаточно хорошую финансовую отчетность для анализа ситуации и оценки динамики.
Я рассказываю вам свою логику мышления по оценке ситуации:
- нужно иметь несколько лет истории финансовых показателей, это помогает избегать ошибок при постановке целей;
- важно видеть динамику изменений по кварталам за прошлые годы;
- смотреть шире на динамику развития бизнеса за несколько лет;
Это позволяет более точно ставить реальные цели и понимать текущий уровень развития бизнеса. Когда у вас есть такие данные одновременно можно заниматься стратегическими задачами (расширение бизнеса), а также приземленными целями (конкретные показатели). И главное — помнить о балансе между стратегией и тактикой, оба направления важны для успешного развития бизнеса.
Следующая история: вас два партнера, у которых 50 на 50. И когда вы ставите себе выручку, это вносит еще большую абстракцию друг к другу. Вы не синхронизируетесь, а рассинхронизируетесь между собой. То есть вам важно постоянно раз в неделю встречаться и говорить прямо друг другу, сколько вы заработали и какую прибыль получили. Потому что у вас двое.
Существует ситуация, когда вы запускаете бизнес 50 на 50, и при этом сразу же вводится понятие деления долей. Можно называть это словом «опционы». С точки зрения русского языка это может звучать по-разному, у вас может быть разное ощущение.
Представьте, мы с вами запустили бизнес 50 на 50. При этом, когда мы запускали бизнес, мы договорились, что у нас с самого начала доля равна нулю. И через год у нас от всей доли 30%, через год ещё 30%, ещё через год — 30%, и через год — ещё 10%. Там есть разные схемы. Можно сразу сказать, что ещё 10% будет у команды или на какие-то инвестиции, или для пересмотра договоренностей. Можно весить потом пропорционально.
Мы сейчас рассматриваем некоторую конструкцию, получения доли от оставшейся части. Это значит, что мы вместе с партнером стартуем без доли и постепенно её получаем по мере выполнения условий или по времени. Это очень важно понять, потому что в нашей ментальности это очень сложно воспринять, потому что мы не находились в пространстве, где так происходило постоянно.
Тот, кто родился, например, в США или в Англии или прожил там детство, ему гораздо легче понять такую модель, для него это элементарная вещь.
Но при рождении в Беларуси, России, Украине или Казахстане такое понимание встречается гораздо реже. Мы же сразу же приходим и договариваемся на доли — то есть по-другому понимаем понятия «доля», «акция», «общество с ограниченной ответственностью». У нас чуть-чуть другое восприятие. По-другому у нас открывается понимание системы налогообложения: в США есть две базовые формы организации бизнеса — одна связана с выпуском акций (корпорация), другая похожа на общество с ограниченной ответственностью. Там есть разные системы налогообложения и разные конструкции управления. Это запускает совершенно другое мышление, совершенно другое восприятие бизнеса и управления им.
Вернемся к примеру: если доли распределены по 30%, то это позволяет решить вопрос отношения друг к другу внутри компании. Например, кто-то стал генеральным директором, какого-то собственника могут выгнать из компании, а другого оставить, кто-то может уйти из бизнеса, а его доля останется у других участников.
Если один из партнеров ушел или решил не участвовать дальше его доля может быть перераспределена между оставшимися участниками пропорционально их текущим долям. Это создает другую систему восприятия ответственности и управления компанией.
Когда вы работаете вместе с партнером и создаете такую систему важно понимать, что делать это нужно не только ради формальности или юридической защиты. В первую очередь — для построения доверительных отношений и ясных договоренностей.
Я рассказываю об этой системе именно как подходе к отношениям внутри бизнеса и партнерства. И важно параллельно разбирать эти договоренности, что каждый хочет получить от бизнеса, какие личные цели стоят за этим, как они соотносятся с общими целями компании.
В целом идея в том, чтобы изначально договориться о правилах игры и понимать их смысл — тогда управление становится прозрачнее и эффективнее для всех участников.
Вам есть смысл вместе разобраться с точки зрения своих ожиданий друг друга, что вы лично хотите. Вот здесь возникает понятие личных целей. То есть, с одной стороны, есть прибыль, которую вы сформировали в компании. Вы говорите, что на прибыль влияет у нас выручка, что параметры прибыль плюс выручка и постоянный рост формируют стоимость этого актива.
Здесь как раз раскрывается вопрос: “Как отделить цели личные от целей бизнеса?” Чтобы в них разобраться, надо другого партнера услышать. Не чтобы он вас понял, а чтобы вы его услышали. Например, он может захотеть никогда в жизни компанию не продать. Или он может хотеть только компанию продать. Или он может хотеть бесконечно увеличивать только объем прибыли. Или ему достаточно, например, прибыли 10 тысяч в месяц. Есть такие партнеры, одному достаточно 10 тысяч, а второму хочется, расти. Надо это услышать и начать вместе синхронизироваться, это позволит выровнять свои личные цели и цель в бизнесе.
Происходит еще одна ситуация, когда есть бизнес, есть ваша личная цель, а также есть партнерство. И возникает большая проблема — это три абсолютно разные стороны. Также существует ваша цель в жизни, которая как бы отделена чуть-чуть от личной цели в бизнесе. Когда у человека есть один бизнес, кажется, что это одна цель в бизнесе. Но я всем вам рекомендую — абсолютно без исключения — подняться чуть выше, даже если вы работаете или занимаетесь бизнесом. Я всегда говорил, для меня одинаково важно и там, и там быть. Нужно подняться чуть выше и себе сказать, у меня есть цель в текущем бизнесе или в компании, где я работаю, что я делаю. Но выше этого есть моя профессиональная цель в целом, мои профессиональные желания, мои цели как предпринимателя или специалиста.
Тогда у вас появится более широкая картина: ваша профессиональная цель чуть выше, ваше общее движение по жизни — это уже немного другое. Там вы начинаете соприкасаться со всеми остальными аспектами вашей жизни, что происходит вокруг вас, где вы живете, что делаете, ваша семья, отношения, природа, здоровье — все что угодно. Это все исходит из духовного развития, духовное развитие является частью этого процесса.
Далее у вас есть цель с партнером. Партнерские отношения позволяют при создании целей в бизнесе учитывать более широкий контекст. Потому что дальше вы начинаете понимать цели у директоров, цели на месяцы и кварталы, цели сотрудников внутри компании и цели ваших клиентов. Вы начинаете мыслить широким диапазоном.
Это помогает внутри себя обрести большую твердость при прорыве в целях бизнеса. Например, мы хотим получить прибыль 200 миллионов или 300 миллионов рублей с 20-30% рентабельностью. Но также важно помнить о необходимости постоянства — не обязательно постоянства одного числа, а постоянства роста.
С точки зрения бизнеса важно обеспечить постоянный рост доходов и прибыли. Вы понимаете зачем это нужно, чтобы стабильно зарабатывать чистую прибыль и реализовать дополнительные мечты — например, продажу бизнеса или его части.
Если смотреть на бизнес объективно и одновременно учитывать свою жизнь вне бизнеса, то можно синхронизировать эти аспекты так, чтобы они гармонично сосуществовали и развивались вместе.
Это тема мышления в разных слоях и диапазонах. Я вам каждому, абсолютно каждому, рекомендую очень твердо посмотреть, а что у меня происходит. И это не один раз смотрится, постоянно в этом находится, постоянно проживается. С одной стороны, это такая точная фокусировка и знание этого, с другой стороны — постоянное переосмысление во всех этих плоскостях.
Вопрос от Михаила:
Как правильно запускать проект в доле: делить сразу или идти ступенчато, оценивая вклад на каждом этапе?
Я хотел уточнить тему запуска проекта в доле. Я услышал, что мы запускаем бизнес и по результатам первого года мы решаем синхронизироваться. Смотрим, достаточно ли каждый вложил? И если я считаю, что недостаточно, мы снова пересматриваем и обсуждаем, или это чуть-чуть другое — с точки зрения этой итерации, 2-3 этапа разбитые, нежели изначально мы 50 на 50 делим. А как-то ступенчато — это, получается, на что направлено?
Значит, здесь самая важная история, в том, что мы начинаем через год смотреть, достаточно ли кто-то делает или недостаточно. И вот эти вещи надо прописать. Обычно, конечно, самое простое — это зафиксировать время. Обратите внимание, что есть доля, а есть еще внутренняя работа, и внутренняя работа — это еще заработок денег. Обычно это работает для тех конструкций, где вы не просто как акционер со стороны, а вы акционер, который внутри занимает определенную роль. С точки зрения того, что вы как сотрудник работаете — то есть работаете фулл-тайм — у вас есть понятие: вы должны заниматься этим фулл-тайм. Если у вас будет еще 4 бизнеса или другие внешние дела, вы просто не сможете этим заниматься полностью. Часто бывают ситуации, когда люди запускают бизнес, а параллельно у них есть другие бизнесы или другая работа. И через год один из них работает фулл-тайм в этом бизнесе, а другой продолжает заниматься чем-то другим. В таком случае это показывает, что эта система не работает. И это нормально с точки зрения движения вперед: у одного просто появилась определенная доля, второй движется вперед и развивается. Это позволяет ему и другим сотрудникам, топ-менеджерам с мотивациями выдавать результаты, привлекать новых партнеров и инвесторов — всё что угодно. Но оценивать это исходя из того, кто сколько вложил — очень тяжело. В бизнесе лучше этого вообще не допускать.
Когда допускается история совместного партнерства — стартуете вместе и кто-то говорит: «Я тут был умнее» или «Больше работал» по количеству часов или принял больше правильных решений, тогда нужно всё прописывать с самого начала. Надо фиксировать кто сколько контрактов притягивает и так далее. Все хотят так сделать, но на самом деле большинство запускает бизнес без описания этих моментов и без формализации.
И лучше всего в такие ситуации не входить сразу же полностью — тогда бизнес может не запуститься или возникнут сложности. Некоторые партнерские отношения нужно очень детально описывать, буквально прописывать каждый пункт возможных отношений. А некоторые вещи происходят на внутреннем импульсе и внутреннем желании двигаться вперед просто так — потому что так надо.
У меня был бизнес с очень нагруженным человеком — он миллиардер, знал все темы, все фишки, все права, английский, вообще всё вдоль и поперек. И из-за того, что он очень боялся входить в партнерство, он со мной прописал очень детальные соглашения. Он хотел их прописать, но при этом он составлял соглашения с человеком, который был еще более фанатичен в вопросах подписания чего-либо. То есть я такой — с одной стороны рискованный человек, я часто иду без прописанных договоренностей, а иногда и с ними. И раз он прописывал всё очень подробно, я тоже дописал кучу пунктов.
Так вот, эти пункты, которые я дописал, оказались в итоге не ему нужны были — а мне. То есть если бы он их не прописал, ему было бы лучше. А он их прописал. В итоге они нейтрализовали ситуацию, это помогло избежать очень тяжелого конфликта. Потому что если бы этого не было — ситуация могла бы привести к очень сложным разногласиям. В целом же есть вещи, о которых мы не знаем и не можем предсказать, куда они заведут или что сделают дальше.
Кейс от Максима:
Что важно прописывать в партнёрстве заранее, чтобы избежать конфликтов и «перетягивания каната» в будущем?
У меня свое агентство недвижимости, которое занимается именно землей. Я решил расширяться, приехал в Дубай. И буквально через месяц мой партнер, с которым у меня ничего не было прописано — естественно, потому что он из 90-х и гораздо старше, я ему в сыновья годился — потерял вовлеченность в бизнес. Получилось так, что в итоге я тянул всю компанию. И вот как раз к вопросу о партнерстве, сколько нужно всего прописать заранее, чтобы потом не было перетягивания каната?
Очень важно понять, какая у вас была причина вхождения в это партнерство. Вы объясняете причину вашего расхождения в партнерстве или проблем, исходя из того, что у вас многое не было прописано. Но причина вашего расхождения в партнерстве не в этом. Если бы у вас было всё прописано, это, возможно, позволило бы вообще не входить в бизнес или запустить его по-другому.
Потому что, когда вы говорите: «У нас не прописано, потому что мой партнер — взрослый человек из 90-х», — вы как бы перекладываете ответственность на него, делаете автоматический вывод. Но причина того, что вы не прописали всё — не в возрасте партнера, а в том что вы сами этого не инициировали. В том числе и потому, что ваши собственные знания и детали этого процесса были недостаточно проработаны.
Много бизнесов я так и не запустил именно потому, что всё прописывал заранее. Я мог бы их и не прописывать — тогда они точно бы были. Но я понимал, мне нужно пройти этот путь, чтобы понять действительно ли это партнерство должно состояться? Точно ли оно необходимо? Иногда люди слишком долго откладывают решение или слишком много анализируют и из-за этого теряют возможность реализовать проект вовремя.
Это и есть такой процесс проживания вперед — понимание ситуации и принятие решений на основе внутреннего ощущения. Если бы вы начали это делать раньше, возможно, просто бы не запустили проект вовсе.
Еще один важный момент — причина вашего совместного начала работы с этим человеком. Надо посмотреть на нее внимательно. Например, часто причиной является желание просто заработать много денег.
Может быть причина в том, что вы хотели воспользоваться его какими-то ресурсами. Или, может быть, причина в том, что человек очень много пообещал, а вы захотели в это поверить. То есть вы не поставили это под сомнение. Человек говорит: «Я знаю, как делать, я знаю, как создавать, я знаю, как настраивать, я знаю, как продавать и многое другое». Вы просто поверили. Есть вера из силы, когда вы понимаете, что это твердость, и прямо чувствуете это. А есть вера из-за того, что вам сейчас тяжело и нужен такой спаситель.
Сейчас вам важно не входить в конструкцию самого себя и не обмануться. Максим, вам важно еще самому разобраться в этой ситуации, самого себя не обмануть. Возможно, стоит еще раз встретиться с этим партнером и потом уже спокойно обсудить все это вместе, попытаться понять и разобраться.
Возможно, вам стоит это проработать специально чтобы снова не наступить на те же самые грабли. Потому что даже когда вы говорите: «Я сейчас формирую новое партнерство», у вас есть вопрос: «А как мне управлять удаленно?» Вы словно убегаете от разбора ситуации, а тема управления удаленно сама по себе абстрактна.
Поэтому стоит просто посмотреть на все это спокойно и осознанно. И опять же — с точки зрения целей, когда два партнера объединяются и идут вместе вперед, важно понимать свои цели и цели другого человека. Если есть слабости или несогласованность в понимании целей — это очень тяжело и может привести к рассинхрону и конфликтам.
Мы запускали с партнером бизнес стоимостью более миллиарда долларов. Мы нормально синхронизировались, я легко входил в большие числа, большие желания. Дальше я ему говорю: «Важно, чтобы доставали прибыль». Он такой: «Да, точно, важно, чтобы доставали прибыль». Мы пропишем этот пункт в партнерстве. Но для него достать 10 миллионов долларов прибыли — это как для меня достать 10 тысяч долларов. А для меня 10 миллионов долларов прибыли — это уже совсем другое. Такого понятия как «просто достать прибыль» у него нету он может просто достать эти деньги и распределить их в этом квартале или за этот год.
Это не просто разная сумма прибыли, а еще и разное понимание того, что это такое и зачем это нужно. Сам факт наличия денег для него не так важен — ему важно именно выиграть. Это просто движение, потому что для него важно не потерять себя, свои смыслы в жизни, иметь что-то, что до сих пор развивается.
В целом мы чуть-чуть не довели дело до конца из-за того, что наши различия оказались сильнее, мы оба разные люди, но очень серьезно синхронизировались по 100 или 200 параметрам — очень много было общего. Мы могли вместе путешествовать и находиться где угодно в мире, на встречах выступали очень синхронно, потому что много выступали вместе на разных переговорах с разными людьми на разных языках.
Мы чувствовали друг друга очень близко. Однако эта точка взаимосвязи как бы съела нас двоих, для меня это было связано с недосягаемостью денег, а для него — с властью над деньгами. И мы не смогли удержаться, нужно было чуть-чуть отпустить ситуацию.
Многое из этого было тяжело выровнять — особенно партнерство 50 на 50 очень сложно удерживать именно из-за таких различий.
Вопрос от Андрея
Как понять, что пришло время выйти из текущего бизнеса и начать новый?
У меня есть два бизнеса, которые работают в достаточно ограниченных нишах, то есть расти относительно сложно. Меня как-то двигает к тому, чтобы искать новые возможности, идти в какой-то другой бизнес, войти вообще в другую страну. Есть желание продать эти два бизнеса и стартовать в чем-то другом. Не знаю, насколько мои цели адекватны и какие шаги мне нужно предпринять в этой ситуации. Какие советы вы можете дать?
Я не до конца понял, зачем вам создавать новый бизнес на более глобальном рынке и делать что-то большое. Уже есть идея, что это может быть — это хорошо, но сама по себе идея не является целью. Зачем вам это нужно? Это чтобы заработать деньги? Или чтобы профессионально развиться очень сильно? Что именно вы хотите изменить или достичь? Вот здесь и есть смысл копать.
Я рекомендую сразу делить все планы на три части: во-первых, цель именно этого конкретного бизнеса, во-вторых, цель вашего профессионального развития во всех бизнесах, и в-третьих — ваши личные цели. Важно разделять их и не путать между собой. Потому что «что-то изменить» очень похоже на внутренние желания, ощущения и цели, нужно осознавать, что это три разные зоны.
С одной стороны — цель одного бизнеса, с другой — цель всего вашего профессионального развития и всех бизнесов в целом. В этом можно сформировать для себя стратегии и цели.
Многие боятся: например, у них есть свой бизнес, и они боятся пойти куда-то работать директором или в другую роль. Нужно сформировать для себя стратегию, а что для меня значит профессиональное развитие? Что для меня значит бизнес? Когда вы четко сформулируете свои цели и поймете их связь с общим развитием, то сможете понять, что ваши текущие бизнесы не обязательно должны приносить миллионы.
Главное — понять свою стратегию и цели, а не просто гнаться за цифрами без ясной картины того, зачем это нужно и как это соотносится с вашими личными целями и развитием.
Кейс от Яна:
Что делать, когда цели в бизнесе с партнерами расходятся: прибыль здесь и сейчас или рост и система на будущее?
Для меня важно масштабировать бизнес и двигаться вперед следуя определенным стратегиям. Но моим партнерам-собственникам важно работать на генерацию прибыли. Я понимаю, что мы из года в год начинаем с одной и той же стартовой позиции. И мы не создаем управляемых условий. Мы не создаем процессов, мы не создаем более сильную команду — весь фокус по сути направлен на прибыль. А я с этой позиции где-то внутренне не согласен. Я понимаю, год пройдет, мы заработаем денег, распределим их и я как партнер заработаю деньги. И в целом хорошо, в целом я прошел хороший год. Но глобально с моими жизненными целями это не бьется, поскольку в следующий год я начинаю по сути с той же позиции.
Здесь важно разобрать что нужно твоему партнеру, чтобы он тебя услышал. И что тебе нужно, чтобы ты его услышал. Ему нужна некоторая стабильность и понимание того, что ты как генеральный директор принесешь ему стратегию какую-то, описание. Понимание того, что он может тебе довериться и что так надо делать, потому что через год, через два или три компания точно будет показывать ежегодный рост.
Но ты должен исходить из следующего: каждый раз, когда ты предлагаешь что-то и показываешь что-то, ты должен понимать, что этим партнерам нужен рост. Им не нужна остановка. А если им нужна остановка — они будут высасывать из бизнеса всё возможное для получения прибыли.
Но при этом есть люди, которые не готовы рисковать. Ты говоришь: «Давайте чуть-чуть сделаем по-другому». Сейчас меньше достанем денег, но в будущем заработаем больше. А они отвечают: «А мы не готовы рисковать ради возможного будущего роста». Даже если есть маленький шанс того, что сейчас мы не достигнем плановых показателей или он не сработает, они не готовы рисковать. Им нужны гарантированные деньги в этом году. И они имеют право так поступать.
И поэтому тебе нужно больше синхронизироваться с ними, но при этом важно себе самому признать, что ты точно готов взять на себя ответственность за то, что партнеры вырастут.
И еще важно прописать, какие решения в компании принимают акционеры, а какие генеральный директор. Для вас это будет очень важным и сильным шагом. Это чуть-чуть упростит вам работу с этими вопросами и поможет лучше понять распределение полномочий. Вы будете мыслить и договариваться по-другому, кто за что отвечает и кто что делает. Вам придется по-другому прорабатывать разные документы и договариваться в целом.
Постарайтесь сделать это в течение месяца. Возможно, возникнут некоторые конфликты или разногласия при описании отдельных пунктов. Но ни один вопрос не должен остаться не описанным. Всё должно быть четко зафиксировано для ясности и понимания всех сторон. Вопрос от Дмитрия:
Зависит ли формат отношений между акционерами и управленцами от культурного контекста страны?
Хочу уточнить, не кажется ли вам, что вот это отношение между акционерами и условно управленцами или разными типами акционеров обуславливается тем, что существует разница в культурах восприятия. Например в России и США.
Конечно, есть разные культуры, разные страны. Я с самого начала приводил пример разного восприятия и понимания создания бизнеса, разной формы бизнесов. Или разные отношения к собственности, капиталу, к странам, к оценкам и всему остальному.
В то же время важно не воспринимать это как данность. Потому что я знаю в США много абсолютно разных людей, вот все, что сейчас происходит, точно такие же проблемы есть и у иностранцев.
Не все создают бизнес ради оценки или прибыли. И не все бизнесы можно продать. Логично предположить, что бизнес в Америке, наверное, в большинстве случаев легче продать, чем бизнес в Беларуси. Но это абсолютно нормально, так же как в некоторых штатах легче продать бизнес, а в других — тяжелее. Всё зависит от региона и ситуации.
Это тоже является некоторым культурным моментом. А мы с вами тоже все разные с точки зрения культуры: воспитания в семье, духовных ценностей, окружения. Очень много обстоятельств влияет на принятие решений.
Вопрос от Дмитрия:
Какие инструменты помогают выстраивать партнёрство на ранних стадиях сотрудничества?
Сейчас я делаю проект International Collaboration Conference Network. Работая с предпринимателями, я начинаю замечать, что люди, с которыми я взаимодействую, начинают меня звать в партнерство. Исходя из того, что из вертикальной системы коллаборации всё переходит в горизонтальную, не могли бы вы посоветовать какие-либо инструменты, которые бы прорабатывали именно эти пункты партнерства и могли бы каким-то образом “разрулить” начальную стадию сотрудничества?
Так как вы запускаете систему и помогаете сейчас отдельно вашему новому бизнесу с точки зрения консалтинга и помощи разным бизнесам, предоставления различных сервисов и услуг, я вам советую очень аккуратно подходить к любым партнерствам. Допускать их, при этом не торопиться и сформировать для себя определенную стратегию и цель, а также понять, какие ограничения для вас существуют и что именно вы хотите там делать. Возможно, стоит открыть некоторые вещи для эксперимента. Попробовать просто легко. Но при этом важно помнить, когда вы пробуете что-то легко, сразу говорите себе, что это может не получиться, и допускаете спокойный выход или уход из этого.
У вас должна быть некоторая двойная система. С одной стороны, необходимо сформировать систему очень твердых партнерств и понять, как вы входите в новые партнерства для себя. С другой стороны, нужно пробовать их реализовывать, и эта легкость должна присутствовать. Потому что когда вы идете в партнерство с людьми на импульсе массовом — много массовых и незнакомых — важно понимать, что будет дальше происходить.
Вопрос от Ксении:
Стоит ли продолжать запускать свои проекты, если их доходы меньше по сравнению с общим бизнесом с мужем?
У меня сейчас вопрос о разделении личных и корпоративных целей. В последнее время я выступаю как серый кардинал мужа: за два года мы быстро вывели два бизнеса на хорошие обороты. Я помогаю строить процессы, сама работаю в IT и мне это нравится.
Параллельно занимаюсь маркетингом, запуском онлайн-школ и упаковками продуктов. Есть результаты, когда бизнес на уровне 200-300 тысяч или больше, а потом начинаешь с нуля проект на 30 тысяч — ощущение хорошее. Но меня критикуют за то, что по факту я не зарабатываю много по сравнению с крупными оборотами. Стоит ли от этого отказаться?
Вы поднимаете внутри большой спектр ваших внутренних задач. То есть у вас есть ваш внутренний мир, в котором вы живёте, ваши цели, которые сейчас перед вами стоят. А что вы делаете как Ксения, как женщина? Что вы конкретно делаете в жизни? Куда вы идёте? Отдельно у вас есть сторона с точки зрения профессионального развития. И отдельно вы поднимаете и ставите себе опоры, что вам интересно или куда вы движетесь.
Вы сформировали цель. Потом рассматриваете отдельный бизнес, второй бизнес, третий или любую другую задачу и смотрите их независимо друг от друга как инструменты для достижения вашей основной профессиональной цели.
Самое главное — это обслуживание ваших клиентов и ваша жизнь в целом. Она не измеряется только объёмом денег или результатами запусков и продаж. Сам факт того, что вы делаете — уже важно. Как иначе это мерить? Что это такое? Например, посадил 10 деревьев: ни одного не выросло — значит через два года не будет яблок. Значит ли это уничтожать себя или считать цель недостижимой? Нет, конечно. Это просто часть процесса.
У меня сейчас была ситуация. Я целый месяц занимался обрезкой сада. У нас есть команда, которая приходит раз в неделю и всё убирает, как садовники. Но я сам купил прибор, ходил, резал и подрезал всё сам. Потом пришла страховая и сказала, что нужно уничтожить кучу деревьев вокруг дома из-за пожарной безопасности. И вчера приехали люди и просто за 6 часов убрали те деревья, которые я обрезал. Я смеялся, потому что часть деревьев я хотел оставить или пересадить. Суть в том, что я мог бы долго расстраиваться из-за этого, но я понимаю, что удовольствие мне приносил процесс и даже если случилось так, что результата от процесса нет, мне было важно вот это движение к цели.
И вы, получается, можете себя занижать. Но вам важно ни в коем случае не занижать свои результаты. Разделите бизнес-план системно, с цифрами, всё очень структурировано, отдельно выделите внутреннее состояние. Самое важное — наблюдать за причинами вашего текущего состояния. Оно даже не связано с целями, поверьте. Ваше внутреннее состояние — это то, как вы себя чувствуете и почему. В семье, в пространстве, вокруг в ощущениях, в отношениях с друзьями и знакомыми, в внешних ощущениях, всё это влияет.
Вопрос от Прасковьи:
Как действовать и ставить цели в бизнесе, если после разрыва с партнёром осталась без ключевых активов?
У меня был проблемный расход с партнером и я поняла, что он забрал ключевые активы, на которых я зарабатывала. У него были активы, а у меня — навыки монетизации и масштабирования. Сейчас я в ситуации, когда часть проекта я забрала, но у него тоже есть доля. Без активов я чувствую слабость и отсутствие конкурентного преимущества. Проект идёт, ответственность есть, но позиция на рынке и команда были сформированы за долгое время. Вопрос — как поставить цели и действовать дальше?
Вы не понимаете, что именно происходит, так как пространство меняется, представьте: я сейчас выхожу из этой комнаты, а там уже не та комната дома в Лос-Альто Хиллс. В Лос-Альто Хиллс я открываю дверь — а там уже Стамбул. Вот у вас сейчас такое происходит, и вы этим вообще не управляете, с одной стороны. С другой стороны, важно чуть-чуть себе это зафиксировать, это время других изменений.
Те причинно-следственные связи, которые вы воспринимаете со своей стороны, на самом деле являются иными с другой стороны. Это похоже на то, как мы не управляем погодой. То, что написано в прогнозе не предсказывает дождь или его отсутствие — ни о чём не говорит. Поэтому не стоит умирать или зацикливаться на этом, двигайтесь вперёд.
Возможно, стоит прийти к партнеру и попытаться с ним договориться. Не чтобы вернуть отношения назад, а чтобы попросить его вернуть то, что он забрал.
Если возможность есть хотя бы небольшая, её нужно использовать. Надо проживать это личное пространство прямо сейчас, переступить через страх и попробовать сделать это.