Содержание
- Организация стратегической сессии
- Факторы успеха в бизнесе
- Как формулировать цель в бизнесе
- Параметры, которые важно определить при постановке целей
- Вторичные параметры
- Упражнение, если сложно определить генеральную цель
- Следующий шаг: что делать после определения цели и параметров
- Как определить стратегию
- Разбор вопросов участников V100
- Как на практике выглядит документ с принципами и стратегией компании?
- Как ясно сформулировать цель выхода на международный рынок?
- Что делать, если понимаешь, как достичь цели, но не реализуешь шаги?
И быть замечательным человеком — это просто жить и быть просто человеком.
Для меня была интересна параллель именно в бизнесе. Я занялся управлением проектов впервые больше двадцати лет назад.
Мне всегда было близко разбираться в разных тематиках без ограничений. Я ко всему всегда спокойно относился. Если нужно было делать что-то вручную, самому — тоже относился к этому очень спокойно.
Это не значит, что я люблю сидеть и звонить клиентам, настраивать CRM-системы или трафик. При этом у меня всегда был достаточно широкий кругозор — с точки зрения бизнеса и тех задач и процессов, которые внутри происходят.
В рамках V100 стоит отнестись к этому пространству немного иначе, чем обычно. Не как к источнику кратковременных осознаний, не как к получению знаний без инструментов или к прочтённой книге. Это скорее нечто дополнительное.
Переход к различному инструментарию будет происходить постепенно. При этом допускается постановка любых, даже самых простых вопросов — особенно если они сформулированы ясно. Однако при более сложной подаче могут возникать определённые трудности.
Некоторые материалы, например, структура и шаблоны отчётности в финансах, не могут быть представлены напрямую, поскольку в таком виде они просто не будут поняты. Вместо этого будет проведён детальный разбор — в том числе в области финансов — где особое внимание будет уделено структуре мышления и определённым подходам.
Для 99% участников эти подходы окажутся новыми. Это будет нечто свежее для восприятия.
Организация стратегической сессии
Наблюдается огромный вопрос с точки зрения формирования цели и стратегии движения вперёд. При этом наличие такого вопроса не означает, что это проблема или что-то негативное — скорее, это определённое время и процесс проживания.
Этому периоду будет уделено всё больше и больше внимания. Параллельно в рамках вопросов, ответов и дополнительных встреч будет происходить разбор различных инструментов.
При подготовке данного материала была дана выдержка из факторов успеха в рамках тех направлений, на которые делится бизнес и тема развития.
В тексте говорится, что обычно у руководителя либо нет времени на стратегию, либо она сводится к выездному мозговому штурму на три дня, после которого 90 % решений остаются лишь на бумаге.
В рамках своего бизнеса и образования я планирую провести ещё одну стратегическую сессию — она состоится в Турции. Эта поездка будет частью серии — сначала Европа, затем Дубай, потом снова Европа, Турция и снова Европа. В Турции именно пройдет сессия, посвящённая стратегии.
При организации стратегической сессии важно фундаментально понимать её цель.
В начале была инициирована стратегическая сессия и определены люди, которые будут приезжать. Основной вопрос больше касался площадки и места проведения, а не того, кто именно будет участвовать. Обсуждалось, как люди доберутся и как они будут себя чувствовать во время сессии, тогда как понимание цели мероприятия — зачем это всё делать — оставалось недостаточно ясным.
Когда речь заходит о стратегической сессии обычного руководителя, часто наблюдается ситуация, когда на стратегию просто нет времени или же проводится сессия на два дня, после которой цели остаются нереализованными. Важно базово и в целом сформировать внутреннее состояние, при котором каждый день движение происходит осознанно — будь то индивидуально, вместе с партнёрами, с генеральным директором или руководителем на любом уровне.
Это касается любого руководителя, независимо от того, является ли он генеральным директором или наёмным сотрудником, — важно рассматривать свою роль в рамках тех зон влияния, которые находятся в его компетенции.
Вряд ли стоит уходить в лечение собственников — важно сосредоточиться на себе в настоящий момент. Необходимо сформировать состояние, при котором движение происходит ежедневно в рамках целей и стратегии бизнеса, и тогда отдельная стратегическая сессия становится не нужна.
Если стратегия постоянно в работе, она реализуется на каждом совещании, на каждом звонке — возможно, не на всех, но постоянно. Это значит, что команда постоянно находится в состоянии движения к цели, при этом осознаёт возможность её пересмотра и обновления стратегии и принципов по мере достижения поставленных задач.
Необходимо быть готовыми пересматривать стратегию и принципы, одновременно находясь в постоянном операционном исполнении задач. При этом происходит постоянная синхронизация — система непрерывно согласовывает действия и процессы.
Эта синхронизация не требует дополнительных затрат энергии, она воспринимается как естественный и непрерывный процесс.
Чем больше знаний у человека, тем больше свободы он получает — свободы для отдыха и определённого состояния. Свобода приходит тогда, когда не приходится жить в ожидании каких-то событий или считать, что сначала нужно 40 лет работать, чтобы потом отдыхать. Чтобы не оставаться в таких ложных конструкциях, необходимо видеть больше разных параметров и давать этому процессу время.
Факторы успеха в бизнесе
Первый фактор успеха — глобальная цель.
Очень важно не путаться в глобальной цели. Если рассматривать вопрос с точки зрения цели, то напомню пример последнего разбора с Дашей. Она называла своей целью выручку, но при дальнейшем анализе выяснилось, что главная цель в рамках одного бизнеса — прибыль, а в другом — определённое состояние. В бизнесе в США цель выражается в комбинации параметров: капитализации, выручке и некоторых достижениях, которые можно оценить. Эта комбинация параметров сложна для точного формулирования, и они раздельны.
Всегда можно обратить внимание на собственную реакцию и понять, принята ли цель по-настоящему. Многие люди не озвучивают свою цель, потому что не приняли её в полной мере.
Итак, существует глобальная цель — прибыль, которая может быть сформирована на один, три или десять лет.
Вместе с этой целью существуют сопутствующие параметры, которые появляются при её определении. Например, в США у одной из участниц, Даши, главной целью было присутствие на рынке, включающее такие показатели, как капитализация, выручка и определённые достижения внутри бизнеса. Далее генеральная цель обычно декомпозируется на 5–10 параметров с разной степенью приоритетности
Постарайтесь внимательно воспринять эту структуру. Вы сможете увидеть себя и других — партнеров, руководителей, акционеров, сотрудников, коллег, директоров. Очень важно, когда все находятся в едином структурном понимании. Это не обязательно демократия, а именно свобода, которая открывает возможность для различных вариантов выбора и обеспечивает уверенное движение вперёд.
Дело в том, что о Даше можно сказать следующее: если ты сделала 100 миллионов долларов выручки и твоя капитализация достигла миллиарда долларов, и при этом стала очень известна, — это впечатляет. Но если дальше проект перестал расти, начал приносить огромные убытки, и в итоге ты не заработала денег — из этого источника их просто не хватило.
Не будем обсуждать крайние сценарии, когда бизнес обанкротился и закрылся, — к этому даже не стоит заходить. Представь, что твой бизнес резко рухнул и ты всё потеряла. Такая известность — это нормально? В США, возможно, это всё ещё будет неплохой репутацией. И во многих местах это может считаться успехом, позволяя продолжать создавать новые проекты и привлекать инвестиции. Но может и не получиться — всё бывает по-разному.
В течение времени с нами происходят разные события, меняются обстоятельства и люди. Если представить, что Даша выбрала бы другой путь — стоит задуматься, нужна ли ей такая известность или главной целью всё же является заработок денег? Кто-то может сказать, что известность важна, но вернёмся к случаю, когда бизнес просто закрылся.
Если компания оценивается в миллиард долларов, с выручкой более 100 миллионов, тогда вы окажетесь в TechCrunch и попадёте в ряды единичных «единорогов» — таких компаний не так много. Это открывает доступ к большому количеству контактов и возможностей, если только не было грубых нарушений или обмана.
В целом, это неплохой опыт и этап профессионального развития. В бизнесе всегда есть вероятность закрытия. Какая разница — закрылся он рано или поздно, с прибылью или без неё?
Разница есть, но одновременно и нет.
Если бизнес не приносил дохода в течение 40 лет, но при этом человек профессионально развивался, приобретал навыки, имел доступ к ресурсам и мог достойно обеспечивать свою жизнь за счёт этого бизнеса, то в этом может не быть никакой проблемы.
Важным становится чёткое внутреннее понимание — действительно ли это то, чего человек хочет, готов ли он к этому, нужно ли ему это или нет. Каждый должен иметь своё ясное и осознанное восприятие ситуации.
Разные люди по-разному относятся к этому вопросу: одни считают, что без прибыли невозможно, другие видят смысл в том, чтобы просто жить в таком состоянии. Обстоятельства и взгляды могут быть очень разными.
Как формулировать цель в бизнесе
- При формулировке целей важно учитывать внутренние параметры, которые выходят из основной цели. Например, если главной целью является прибыль, это не обязательно означает, что прибыль должна генерироваться компанией здесь и сейчас. Можно поставить цель получить прибыль после продажи компании.
Для кого-то важна именно профессиональная прибыль — заработать определённую сумму через десять лет, будь то миллион, сто тысяч или сто миллионов долларов. При этом деньги не нужны сразу, а лишь спустя определённый период.
В таком случае бизнес должен иметь капитализацию, выручку и узнаваемость — дополнительные параметры, которые поддерживают основную цель.
При этом прибыль остаётся первичным параметром, а выручка и капитализация — второстепенными, которым можно присвоить определённый вес в рамках планируемого периода — будь то один, три или десять лет.
Параметры, которые важно определить при постановке целей
В процессе постановки целей важно определить значимые параметры, которые влияют на достижение основной цели — например, прибыли.
- Один из таких параметров — количество клиентов. Если оно важно для конкретного бизнеса, его следует зафиксировать и назначить соответствующий вес в общей системе оценки.
- Далее может рассматриваться срок жизни клиента или его средний чек. Необходимо определить, насколько эти показатели действительно влияют на прибыль, и, если влияют, включить их в список ключевых параметров, придав каждому из них вес.
- Еще один важный аспект — узнаваемость. Этот параметр требует более гибкого подхода. Для начала стоит сформулировать, что именно понимается под узнаваемостью, а затем — как она будет измеряться.
У каждого может быть своя формула расчета: одни будут ориентироваться на медиарейтинги и статистику СМИ, другие — на массовые опросы. Например, кто-то может посчитать, что узнаваемость — это опрос 100 000 человек, из которых определённый процент знает бренд. А кто-то — что достаточно стандартной выборки в 1000–2000 человек.
Также возможны альтернативные подходы: кто-то может определить узнаваемость как выпуск видео с охватом в миллиард просмотров, кто-то — как наличие 200 000 отзывов в интернете. Показатель узнаваемости может варьироваться: важно определить, с чем именно она ассоциируется в конкретной ситуации и как она будет влиять на достижение целей бизнеса.
С чем именно должна ассоциироваться узнаваемость?
Необходимо определить, какая узнаваемость конкретно требуется. Это может быть стремление стать самым известным человеком в технологической сфере. Возможно, важна узнаваемость с точки зрения бизнеса. Для кого-то цель — стать узнаваемым в пределах своего города. Кто-то стремится к узнаваемости как человек с влиянием и властью. А кто-то — как предприниматель, который делает всё сам, собственными руками.
Вторичные параметры
В некоторых случаях возможно разделить вторичные параметры, такие как выручка и капитализация, выделив их отдельно от основной цели — прибыли. Прибыль при этом остается главным ориентиром.
Отдельно для выручки и капитализации можно определить параметры, которые на них влияют, и выстроить для этих параметров собственную систему приоритетности.
Упражнение, если сложно определить генеральную цель
Если определить генеральную цель вызывает затруднение, можно использовать простое, но полезное упражнение: рассмотреть текущий бизнес отдельно от своей профессиональной цели.
Важно немного разделить эти две составляющие — бизнес как систему и свою личную профессиональную траекторию.
Юрий спрашивал про команду и про цель. Здесь важно пройти упражнение и самому себе разделить ключевые аспекты. При большом опыте, в крупном бизнесе, особенно если это уже не 20 лет, становится крайне полезно еще раз пройтись по этому пути — либо самостоятельно, либо вместе с партнерами, в зависимости от акционерной структуры.
Необходимо отделить личную жизнь от бизнес-целей. Это критически важно, потому что одно мешает другому, и разобраться становится крайне трудно. Когда бизнес существует давно и стал частью жизни, разграничить становится практически невозможно. Особенно когда к этому добавляются разные мелкие элементы: инвестиционные, операционные, управленческие. Это создает дополнительную нагрузку, и разобраться с основным бизнесом становится действительно тяжело.
Это неплохая практика — сесть и выписать свою генеральную цель, а затем сформулировать десять параметров, с ней связанных. Если возникает сложность, стоит разделить личную цель и цель бизнеса. Поставьте личную цель на горизонт десяти лет и отделите её от бизнес-целей. Просто отделите.
Это важный и интересный момент — относиться спокойно к тому, что в процессе анализа выявляются пробелы. Даже если все параметры расписаны, и в каждом из них на данный момент стоят минусы — в этом нет ничего страшного. Работа с целями и приоритетами предполагает параллельное движение по всем направлениям, даже если пока не достигнуто желаемое. Возможность осознанно двигаться по множеству параметров одновременно и позволяет выстраивать системное развитие. Важно не останавливаться: каждый фактор успеха — это ориентир, даже если их десятки или сотни.
Возвращаясь к теме целей — сегодня речь именно о целях, а не о факторах успеха. Часто бывает, что при планировании на три года сложно чётко разделить свою цель: хочется включить и капитализацию, и известность, и прибыль, и кажется, что без множества параметров не обойтись. В таком случае советую разделить цели по времени и по приоритетам. Например, поставьте личную цель по прибыли на пять или десять лет, а для бизнеса — цель по капитализации на пять лет. Разделите эти два параметра.
Стоит отметить, что в крупных бизнесах или в тех, где начинается процесс капитализации — например, в компаниях “единорогах”— присутствуют инвестиционные деньги и инвесторы. У них вообще свои истории и свои цели.
Данный пример приведён не для того, чтобы ориентироваться на подобный уровень или задумываться о привлечении таких инвестиций. Цель в другом — понять, что у каждого участника процесса, особенно тех, кто находится рядом, существует своё собственное восприятие цели и параметров. Это восприятие может существенно отличаться, и его необходимо учитывать.
Если вы работаете руководителем или взаимодействуете с кем-то в команде, важно иметь четко сформулированную генеральную цель и определить параметры, которые ведут к её достижению. Это касается любой управленческой позиции — будь вы генеральным директором, директором по продажам, директором по маркетингу или project manager. Независимо от роли, необходимо ясно понимать, какие цели стоят перед вами, какие параметры на них влияют и каким образом это влияние осуществляется.
Важно шире смотреть на картину и понимать, как цели формируются не только на вашем уровне, но и на уровнях выше. Какие цели у вашего непосредственного руководителя? Какие цели у генерального директора? Какие — у акционеров и инвесторов? Какие цели преследуют ваши коллеги?
Когда есть ясность в этом восприятии, возникает ощущение внутренней силы и уверенности. Это позволяет действовать собранно и свободно в любых переговорах и ситуациях. Возникает понимание причин решений и поведения других участников процесса — почему партнёр действует именно так, почему руководитель принимает те или иные шаги.
Итак, сформирована генеральная цель, и к ней прописаны параметры. Важно обязательно зафиксировать эти параметры, задать им приоритетность и определить значения. Каждый из параметров может иметь конкретные числовые ориентиры — как на один год, так и на три или десять лет. Это простое, но важное упражнение. Даже если параметр кажется неочевидным — например, срок жизни клиента (lifetime) или количество активных клиентов в базе — он всё равно должен быть измерим и иметь заданное значение.
Получить чёткую фокусировку внутри бизнеса — задача, которая напрямую связана с формулировкой целей. Часто оказывается, что большое количество людей внутри компании, включая акционеров, находятся в разных целевых состояниях, сами не до конца сформулировав свои приоритеты. При этом даже если цели озвучивались, они могли быть не настоящими или поверхностными — это становится очевидно по структуре рассуждений, действиям в бизнесе и итогам, к которым он приходит.
Важно отметить, что такой опыт — не негативный сам по себе. Если цели не были сформулированы или фокус не был найден, это не повод для обвинений. Главное — признать это и спокойно зафиксировать текущее состояние: «у нас здесь этого пока нет». Как было сказано ранее, если по многим факторам успеха стоят минусы — в этом нет ничего страшного. Важно просто осознать это и довериться реальности, в которой находится команда или бизнес.
Следующий шаг: что делать после определения цели и параметров
После того как основные параметры цели прописаны, важно научиться различать две ключевые области: стратегию и принципы.
С одной стороны — стратегия. С другой — принципы. Эти понятия часто звучат вместе, но по сути они относятся к разным уровням восприятия и действия.
Очень полезно формировать для себя чёткие ощущения от различных терминов и уточнять у других, что именно они под ними подразумевают. Важно не опираться только на определения из Википедии или других источников, а стремиться понять, что человек вкладывает в термин на личном уровне. Например, стоит спросить: "Что вы имеете в виду, когда говорите 'бизнес-модель'?"
Не существует единых правил для множества понятий. Поэтому важно относиться к этому спокойно, настраиваясь на синхронизацию с другими людьми и согласование понимания ключевых параметров.
В отчетности средней и более-менее работающей компании существует множество различных значений слова «выручка». Из PnL — одна выручка, cash flow — другая. Выручка в CRM-системе — одна, а выручка, отражающая принятые деньги в CRM, — другая. Существует множество вариантов выручки, как комбинация различных параметров, определяющих, что именно считается выручкой. Например, учитываются деньги, поступившие за минусом определённых расходов, расчёты в разных странах и так далее. Выручка может рассчитываться как за счёт основных продуктов, так и за счёт сторонних, с учётом комиссии, выплаченной банку за кредитование, или с вычетом этой комиссии.
В сфере образования существует интересный феномен, связанный с продажей кредитов. В топ-10 компаний более половины выручки приходится на банковские кредиты или рассрочки. При этом выручку часто считают по поступлениям на расчётный счёт. Средний чек рассчитывается исходя из этой выручки, что вызывает вопросы.
Например, продукт стоит 1000 долларов. Компания предлагает рассрочку без переплат, но банк взимает комиссию в размере 200 долларов. Клиент фактически платит 800 долларов, а 200 долларов идут банку. На расчётный счёт компании поступают только 800 долларов, а 200 долларов даже не проходят через её счета напрямую.
Возникает вопрос: какую выручку отражать в отчётности? Отражать ли 1000 долларов с выделением 200 долларов как банковской комиссии или учитывать только 800 долларов? Практики в этом вопросе очень разные, поэтому показатели выручки могут значительно отличаться.
Слова и терминология бывают разными. Это важно учитывать при восприятии понятий «принципы» и «стратегия». Чтобы формировать принципы и стратегию, необходимо четко понимать свою генеральную цель.
Одно из важных упражнений — разобраться с этими терминами и понять их для себя. Это не задание на день или неделю, так как у каждого разные этапы жизни и разные обстоятельства. Нужно параллельно учиться, жить в этом процессе и спокойно говорить: «У меня такие принципы, у меня такая стратегия». Для руководителя, генерального директора, владельца или акционера важно осознавать свои роли и четко понимать собственные принципы и стратегию.
Как определить стратегию
Что такое стратегия? Что такое пункт стратегии? Рассмотрим пример пункта стратегии на примере мебельного бизнеса, с которым автор долгое время связан.
Допустим, у компании есть цель — продавать мебель на заказ, например, кухни. В рамках стратегии решается делать кухни на заказ с доставкой для клиентов онлайн. Стратегия предусматривает генерацию трафика через платные каналы рекламы, а не через собственные. Продажи осуществляются исключительно через заявки, поступающие из интернета, при этом нет обычных салонов — только один шоу-рум для обучения продавцов.
Другой пример — пекарня, которая производит хлеб и продаёт его полностью через доставку B2B в рестораны, при этом также открывается один собственный шоу-рум.
В этих случаях пунктом стратегии является, например, продажа всех кухонь через интернет или продажа хлеба только B2B с минимальным количеством шоу-румов.
Если спустя полгода появляется предложение открыть несколько магазинов из-за хорошего трафика и результативности, это будет нарушением стратегии.
Это не значит, что стратегию нельзя изменить. Такие изменения называют нарушением стратегии. Многие так поступают. Например, в мебельном бизнесе на примере кухонь или в хлебопекарном бизнесе часто наблюдаются такие ситуации.
Когда говорят, что основным каналом продвижения является платная реклама, а она перестает работать, предлагают обратиться за рекламой к блоггерам. В этом случае нужно вернуться к целям, пересмотреть стратегию и оценить, помогает ли новая стратегия двигаться к достижению целей.
Стратегия должна вести к достижению поставленной цели. Например, если цель — заработать определённую прибыль, требующую 30% рентабельности, а открытие собственных магазинов даёт лишь 10%, необходимо принять осознанное решение. Нужно чётко расписать и проанализировать, приведёт ли изменение стратегии к достижению нужных показателей или нет.
Пунктов стратегии существует огромное количество, и они могут рассматриваться с разных сторон. Одним из подходов является рассмотрение стратегии через призму генеральной цели. Кроме того, существуют стратегии, основанные на различных показателях и дополнительных параметрах, которые уже обсуждались.
В рамках таких показателей можно выделить цель по прибыли, выручке, капитализации, узнаваемости, среднему чеку, сроку жизни клиента и другим параметрам. Также важны расходы и состояние юнит-экономики, например, процент маркетинговых затрат в структуре выручки.
В сфере образования один из основных показателей, который соотносится с генеральной целью, — это доля рекламных расходов и взаимоотношения внутри компании.
Стратегия далее детализируется для каждого из параметров. Например, какая стратегия для достижения доли рекламных расходов в 25 %? Какая стратегия для увеличения срока жизни клиента (lifetime) до трёх лет? Какая стратегия для ежегодного роста выручки на 30 % или даже на 500 %? Какие конкретные шаги и подходы предусмотрены для достижения этих целей?
Стратегия разрабатывается для разных аспектов бизнеса. Какова стратегия относительно команды? Какова стратегия по продажам? По маркетингу? По финансам? Какова стратегия с точки зрения безопасности? Стратегия формируется на различных уровнях: для генерального показателя, для бизнес-модели, для юнит-экономики, а также для отдельных параметров. Пункты стратегии охватывают все направления бизнеса, по крайней мере восемь основных, которые выделяются в любой компании. Стратегия разрабатывается отдельно для команды, работающей внутри компании, для акционеров, партнерских соглашений и других важных элементов — это единый, комплексный план.
Я не говорю сейчас, что всем нужно сразу формировать и «взрывать» голову, ни в коем случае. Важно чуть-чуть приподнять и воспринимать эти слои, эти детали. Воспринимать их спокойно, задавать себе вопрос: какая у меня конкретная стратегия?Например, у меня есть школа шахмат. Я думаю о ней — это про прибыль или про некоторую ежегодную прибыль? Или про то, чтобы бизнес существовал при определённой прибыли? Или про то, чтобы сделать самую известную школу шахмат в русскоязычном пространстве? Или про то, чтобы стать известным в мире? Или про то, чтобы сделать международный бизнес? Я про что вообще?
Стратегия — это некоторый каркас, который не даёт возможности выходить за его пределы. Вот этот каркас. Всё, что находится вне этой стратегии, нужно вместе обсуждать. Но что значит «вне этой стратегии» и что такое «вместе обсуждать»?
Я помню, когда мы только познакомились с Андреем Рогачевым, моим партнёром в Agra24, где мы вместе создали торговую платформу продуктов питания — он же создатель «Пятёрочки». Он постоянно говорил, что самый важный пункт, который хочется донести всем предпринимателям, — это то, что задачи, которые они выполняют ежедневно, часто не соответствуют их стратегии и целям. Я не могу утверждать, что у него были прописаны все детали, но сама мысль очень важна. Если посмотреть на наши задачи, которые мы выполняем, они часто не совпадают с существующей стратегией, а обсуждаемая стратегия порой не совпадает с нашей целью. Это может соответствовать нашему внутреннему ощущению, состоянию, мировоззрению, может отражать наши желания, а не интересы партнёра, с которым мы договорились. Однако такое совпадение не всегда ведёт к достижению цели, а также не всегда согласуется с нашими личными амбициями и полным пониманием происходящего в бизнесе.
Разрыв между задачей, стратегией и целью — это очень колоссальный разрыв. Это пространство, которое сложно представить как просто трёхмерное, оно гораздо более вложенное, и в нём очень тяжело найти дорогу. Для того чтобы синхронизироваться, требуется постоянная, непрерывная синхронизация и рефлексия. Когда известна цель и стратегия, то задачи и действия, которые выполняются ежедневно, оказываются связаны между собой, возникает внутренняя связь.
Теперь разберёмся с точки зрения принципов. Их нужно немного отделять внутри, понимать, что такое принцип, а что такое стратегия. Существуют определённые принципы, на базе которых, и это бывает нелегко выделить, мы строим свой бизнес.
Например, мы делаем бизнес и говорим, что хотим, чтобы он был юридически и финансово стабильным — 100 % юридически и финансово стабильным. Это не стратегия. Хотя в некоторых аспектах это можно связать со стратегией для достижения определённых параметров, для многих людей это будет не стратегия, а необходимость. Можно согласиться, что это можно даже оформить как стратегию, но для многих это не будет именно стратегией.
Принцип может быть, например, таким: «мы не нанимаем слишком умных людей». Мы предпочитаем нанимать простых людей, которые просто хотят работать, а не слишком умных. Кто-то может построить стратегию роста бизнеса за счёт умных людей, но для нас это был внутренний принцип, определённый подход.
Есть очень тонкая грань между внутренними принципами и стратегией по достижению цели. Например, принцип — не обманывать клиентов. А с точки зрения стратегии уже описывается, как именно это будет реализовываться. Важно разделять принципы и стратегию.
Это даёт очень сильную, серьёзную точку опоры для всего происходящего. На основе принципов вы понимаете, на что готовы или не готовы, что может происходить, а что — нет. Вы внутри оцениваете разные вещи: с какими людьми будете работать, а с какими — нет. Причём не с точки зрения бизнес-стратегии, а именно с точки зрения принципов.
Возможно, с точки зрения бизнеса и стратегии было бы выгодно нанять этих людей, но мы их не возьмём, потому что это наш принцип — так мы не работаем. Просто не работаем. Это наш принцип для достижения текущей цели.
Принципы и стратегия — разные вещи, но именно принципы дают возможность иметь внутреннюю точку опоры.
Вы говорите: «Я не готов работать больше восьми часов в сутки». А кто-то говорит: «Я не готов работать меньше пятнадцати часов в сутки».
Человек тратит время не ради развития дела, а ради того, чтобы его похвалили, чтобы в него поверили, чтобы сказали, что он незаменим, что без него никак нельзя. Человек пытается «купить» это время, но он никогда этого не получит. Потому что те, кто дают свободу и уверенность — партнеры, руководители, сотрудники — им не нужно время.
Они либо умеют давать эту свободу, либо не умеют, но никогда её не предоставят, несмотря на то, сколько ты будешь работать. Никогда не признают это.
Важно научиться замечать, где ты работаешь ради бизнеса, где отдаёшь 20 часов в день ради достижения своей цели, а где — ради того, чтобы начальник похвалил или чтобы коллеги и подчинённые не подумали, что ты мало или плохо работаешь.
У нас есть привычка связывать качество работы с количеством времени. Все хотят время. Все пытаются «купить» время, хотят больше времени. Считается важным количество часов, количество встреч, сколько времени ты уделяешь своему бизнесу. Почему, если ты партнер, ты уделяешь мало времени? Все должны просто работать много — по 48 часов в неделю или больше.
Это ненастоящее совмещение причинно-следственной связи и цели, а также заранее травмирование ребенка. При этом отсутствуют претензии и осуждения к данной девушке — это приведено лишь как пример.
В случае с девушкой, которая ограничила рабочее время шестью часами в день, важно понять причину такого подхода. Наблюдается, что у неё есть личная цель, а также цели руководителей, акционеров и компании, которые очевидны по многим аспектам.
Понимаются также принципы и стратегии, которые она использует в работе и в бизнесе в целом. Для достижения гармонии и успешного взаимодействия ей необходимо немного изменить свои действия, сместить фокус собственных принципов и согласовать их с другими принципами и стратегиями. Важно рассмотреть ситуацию с другой стороны.
Кому-то необходимо начать больше работать, кому-то — меньше. Важно попробовать побороться с самим собой и задать себе вопрос: могу ли я свой 15-часовой день организовать в 6-часовой? Нужно немного сместить фокус.
Чем дольше существует бизнес, тем сложнее становится внести изменения. Это становится настоящей проблемой — очень тяжело что-то изменить. С течением времени всё прирастает, и человек перестаёт понимать, что можно сделать немного по-другому.
Изменения в жизни могут быть не просто небольшими корректировками, а кардинальными преобразованиями. При этом следует учитывать, что множество факторов и обстоятельств находятся вне контроля человека.
В современном мире происходит много сложных событий — от военных конфликтов и политических процессов до проблем, с которыми сталкиваются предприниматели. На рынке возникают ситуации, когда людей привлекают к уголовной ответственности или возникают налоговые споры.
Важно рассматривать такие случаи в широком контексте. Следует проанализировать, как действовали эти люди пять или семь лет назад, как выстраивали партнерские отношения и работали с деталями. Какие внутренние обстоятельства влияли на их решения? Насколько они понимали разнообразие вариантов мышления и осознавали принимаемые решения? Имелась ли у них четкая генеральная цель, стратегия и принципы её достижения? Что происходило внутри организаций?
Необходимо нейтрально оценивать ясность мышления и действий таких людей, без претензий и осуждений. Важно изучать, как устроены процессы внутри компаний, каким образом развивается стратегия и как меняется динамика организаций, затронутых этими событиями.
Чем больше человек находится в собственной свободе, тем шире он способен оценивать и сторонние ситуации. Это делается не для того, чтобы умничать, а чтобы тверже чувствовать себя в жизни. Наличие и знание принципов и стратегии важно не только для достижения цели, но и для понимания внутренних параметров. Кроме того, отдельно стоит формировать принципы и стратегию для команды. Важно чётко определить, какие будут взаимоотношения и структура внутри команды.
Кто-то считает свою команду семьей — для него так важно относиться к бизнесу. Кто-то же воспринимает команду как рабов — и для него это тоже важный подход к бизнесу. Мнения бывают очень разными. Стоит глубже посмотреть, почему было принято именно такое решение, кто именно его принял — генеральный директор, акционеры или кто-то ещё. Важно понять, почему всё сложилось именно так и что именно произошло, ведь причины могут быть очень разными.
Еще раз: у вас есть генеральная цель, различные показатели, связанные с этой целью, а также принципы и стратегии, которые охватывают всё полностью. Тогда, когда кто-то предлагает выполнить какое-то действие, вы можете ответить, что сейчас делать это не нужно, потому что для этого не наступило подходящее время.
Разбор вопросов участников V100
Вопрос от Геогрия:
Как на практике выглядит документ с принципами и стратегией компании?
Александр, ты скидывал два примера соглашений. Можно ли увидеть такой же наглядный пример про принципы и стратегию для какой-то из компаний, для любой? Потому что у меня сейчас вопрос — я не совсем понимаю, как это вообще выглядит. То есть это какой-то короткий файл или много страниц?
Примеры параметров и целей с точки зрения принципов и стратегии будут предоставлены постепенно, без спешки. Важно понять, что суть не в форме — будь то несколько страниц, Excel-файл, Word-документ, чек-лист или таблица. Каждый выбирает то, как это должно выглядеть для себя. Главная суть — в структуре мышления и подходе к этому процессу.
Необходима основа, на которой можно опираться, — когда вы увидите параметры, даже если они взяты из других бизнесов, вы начнёте выстраивать свою систему по аналогии. Для кого-то это может стать точкой опоры, чтобы определить, какие принципы и стратегии следует использовать.
Как и в соглашении о партнёрстве, есть вопросы, которые необязательно предусматривать. К примеру, кто-то спокойно подходит к тому, что будет, если один из партнёров умрёт, а для кого-то это огромная травма. Важно понимать, что каждый человек на разных уровнях готов к таким темам.
Такие разговоры бывают нелёгкими — просто произнести вслух подобное порой сложно. Именно поэтому в вопросах стратегии и принципов важно не просто переписывать готовые шаблоны из книг, а проживать эти ситуации самому, приходить к пониманию собственным опытом.
Понимая ваш вопрос, можно предположить, что вам нужна определённая структура. Вы выложили свою финансовую отчётность. Для кого-то это может быть неинтересно — кто-то даже не откроет файл, кто-то откроет и скажет «ерунда», а кто-то — «впечатляющая финансовая отчётность» и начнёт её переписывать. Каждый человек реагирует по-своему, исходя из своих ощущений и деталей.
Кто-то когда-то делился ссылкой на книгу, но я её удалил. Почему? Не потому, что против обмена информацией, а потому, что эта книга пришла не от меня и не является рекомендацией конкретного человека. Важно понять: спрашивали ли вас о такой рекомендации? Нужна ли она вообще? Кто-то сознательно откажется от неё, а кто-то подумает, что стоит прочитать. Но я не готов брать ответственность за некоторые рекомендации, которые могут быть неактуальны или не подходят.
В жизни важно обрести способность двигаться через определённую структуру свободного знания. Когда выполняется задача, связанная со стратегией, принципами или целью, движение происходит в широком диапазоне. Это не набор инструментов и не инструмент в привычном смысле. Несмотря на желание свести это к инструментам, по сути, это не инструмент.
Какая разница, сколько деревьев вы посадили, если не посадили именно то конкретное дерево, которого не было в вашей жизни? У каждого дерева свои правила. В этом смысле можно бесконечно учиться, настраиваться и наблюдать. Это касается всего.
Вопрос от Ксении:
Как ясно сформулировать цель выхода на международный рынок?
У меня вопрос касаемо целей. Моя задача на год — вывести проект на международный рынок. Сейчас я занимаюсь проектом, связанным с сотрудниками, и мы работаем на русском рынке. При этом я постоянно оцениваю американский, англоязычный и международный рынки. Из-за этого я чувствую большой расфокус — почему оцениваю международный рынок, если фактически работаю с русскоязычным? Вот в чём мой вопрос: чего мне не хватает, чтобы точнее определить свою цель? Может быть, вы поможете сориентироваться?
Посмотрите, цель выйти на международный рынок — это абстракция. Это ваш бизнес, но не цель, я вам сразу говорю. Это один из параметров, и вы ведь слышали про цель и параметры, правильно? Выход на международный рынок — это просто один из параметров присутствия компании: наличие англоязычной или не русскоязычной аудитории, либо процент русскоязычной аудитории в бизнесе не более 40%.
Это не цель, а всего лишь параметр. Просто примите это как факт. То, что я вам сейчас сказал, достаточно для того, чтобы дальше формировать ваши цели. Можно даже сказать, что пока цели нет.
Этот параметр не сформулирован конкретно. Не может быть просто «международный рынок», потому что с точки зрения русскоязычного пространства — это когда покупают из Беларуси, из Украины или из Казахстана.
Просто поставьте себе, что это — один из параметров. Сформулируйте этот параметр точнее. Мало того, что это один из параметров бизнеса, так это точно не ваша личная цель, когда вы связываете присутствие бизнеса и генерацию международных клиентов.
Потому что «мне для жизни надо», «для некоторой стабильности» — это просто одно из решений. Это один из параметров вашей стратегии. Это не ваша личная цель.
Просто спокойно к этому относитесь, с позиции понимания для чего вам нужны международные клиенты.
Дальше нужно обратиться к собственным принципам. В том числе проживание в той или иной стране соприкасается с вашими принципами.
Многие, кто создавал компании по разработке программ, сталкивались с тем, что часть партнёров уезжала, например, в США, а часть оставалась жить в Минске. Таких компаний очень много. Где-то все уезжали сразу в США и строили компанию там. И тогда внутри начинались разные дискуссии.
Это всего лишь более высокая цель. Она немного другая. Личная цель — тоже немного другая. Внутри есть и бизнес-цель, и личная, и при этом они не всегда точно сформулированы.
Нужно научиться чётко формулировать такие вещи, даже если вы называете это целью на год. Это нормально — называть это годовой целью. Но при этом у вас должна быть генеральная цель бизнеса. У вас есть генеральная цель в вашем профессиональном развитии. У вас есть собственные стратегии и принципы движения.
Иногда человек говорит: «У меня нет целей», — но при этом у него всё равно есть стратегия, есть принципы, по которым он живёт. У него есть своё понимание жизни, свои ориентиры. Кто-то, наоборот, может сказать, что у него есть цели.
И дальше, в рамках бизнеса, вы можете определить один из параметров: например, что определённая доля клиентов — иностранные. Или что не менее 50% выручки приходит из-за рубежа. Или что 80% клиентов — иностранные. Или что через три года — 100%.
Вы формулируете это для себя как один из параметров. Один из главных параметров может быть, например, прибыль. Или годовой параметр — это наличие бизнеса, в котором я профессионально работаю. Мне важно заниматься своим делом — как, например, пекарь, который хочет печь свой хлеб.
Но это было не привязано ко мне, это же не значит, что я в бизнесе. Понимаете, в чём дело?
Пока на следующие годы я вижу достаточно широкое своё вхождение в бизнесы — в людей, в структуры, капиталы, масштабы и объёмы. Но это не значит, что я не готов завтра управлять маленьким кафе и делать салаты. Или печь хлеб только в пекарне и больше вообще ничего не делать.
Если моя жизнь так распределится, у меня внутренне будет именно такое состояние. Но пока ощущение, что это не моё. Я так не буду находиться и так не буду двигаться.
Хотя, ещё раз повторю, мне кажется, что я бы достаточно неплохо себя чувствовал в таком состоянии.
Совмещая структуру этого бизнеса, можно отметить следующий опыт: на протяжении года ни один магазин, ни одно заведение, хотя здесь есть неплохие маленькие места, не вызвали желания к приобретению или развитию. Постоянно происходит анализ — какие рестораны, какие детали работают.
При рассмотрении различных направлений — даже салонов красоты и других сфер — основной фокус направлен на сети. Оценивается не просто отдельное заведение, а возможность создания и масштабирования сети. Внимание уделяется тому, способен ли управляющий сделать из одного салона полноценную сеть.
Поэтому важно точно формулировать этот параметр — он является лишь одним из множества параметров в бизнесе. Это не цель профессионального развития и не личная цель.
В бизнесе будет разворачиваться много разных процессов — с точки зрения семьи, деталей и множества других аспектов. Постарайтесь немного разделить эти вопросы, просто вынесите их в отдельные категории.
Представьте, что у вас есть 15 бизнесов, и этот параметр является лишь одним из параметров каждого из них. Возможно, всё это уже описано, и ваш вопрос был именно о конкретной истории, как вы и задали его.
Вопрос от Надежды:
Что делать, если понимаешь, как достичь цели, но не реализуешь шаги?
У меня такой вопрос, скорее из области психологии. Как правильно действовать? Вроде есть цель, понимаешь, что делать, есть стратегия, а когда дело доходит до реализации, не делаешь то, что надо. Или если делаешь, это даётся очень тяжело.
Например, я понимаю, что цель — прибыль. Чтобы получить прибыль, нужно увеличить продажи и сократить расходы. Сократить расходы было бы неплохо, например, у меня сервисный центр по технике, который я могу отправить на аутсорсинг. Там сезонные товары, и центр не загружен полгода. Я понимаю это, но сделать это мне очень тяжело. Часто я не делаю того, что надо, а занимаюсь чем-то другим, убегаю, наверное.
Когда мы определили цели, стратегию и принципы, возникает вопрос: а как же задачи и дела? Даже если я понимаю, что задача вытекает из стратегии, из принципов и из цели.
Дело в том, что делать — это отдельная способность. Не каждому человеку делать легко, не все способны узнать или выполнить то, что нужно, не все достигают тех целей, которые ставят.
Это не лично вам, я говорю комплексно, про всех, чтобы вы поняли важность аспекта выполнения задач. В вашем вопросе чётко слышен ответ: все задачи решаются через отдельное упражнение, отдельный навык, отдельные детали — всё это работает отдельно.
Это лишь один из тысяч или даже десяти тысяч различных слоёв, которые мы сейчас обсуждаем.
То течение, которое здесь создаётся с точки зрения V100, запускает определённый набор осознаний и внутренних слоёв. Кому-то станет легче выполнять задачи, кому-то — нет. Это не панацея.
Важно спокойно осознавать: если я определил генеральную цель, параметры к этой цели, стратегию и принципы, и всё подробно прописал, значит ли это, что я обязательно смогу это сделать? Нет, не значит.
Это движение в нужную сторону, но не гарантия того, что всё будет точно выполнено или произойдёт именно так.
Когда вы находитесь в осознанности — в наблюдении, в лёгком проживании и в большом количестве таких состояний, — это расширяет ваше восприятие. Благодаря этому внутреннему состоянию свободы вам становится легче выполнять большое количество задач.
Многие вещи действительно оказываются сложными для выполнения, но расширенное восприятие помогает справляться с ними проще.
Я привожу этот пример, чтобы показать: если бы мне нужно было выполнить какую-то задачу, а она не получалась, я бы сказал себе, что причина в проекте, бизнесе или конкретной задаче. У меня происходили разные события — например, в пятницу мы запустили новый проект с технологическими новостями из Кремниевой долины, параллельно происходили и другие вещи.
И вот вдруг происходит такая история. Я оставил это в наблюдении, чтобы понять, что на самом деле влияет на моё состояние и эффективность.
Вам просто нужно понять, что происходит с точки зрения тех же задач. Это одна из зон наблюдения, которая важна каждому человеку. Наблюдение — это ключевой элемент, но смотрится оно немного с другой стороны, не только через призму принципов, стратегии и целей.
Принципы, стратегия и цели также дают возможность расширить наблюдение. Однако это не сводится к выполнению одной конкретной задачи — это более широкий процесс осознания и анализа.