Бизнес, профессиональная деятельность

Смотреть подробно по ссылке:

Когда я принимаю решения о выходе из бизнеса, мой подход аналогичен тому, как я решаю входить в бизнес или принимаю решения непосредственно внутри него. Иногда решение может быть продумано мной гораздо тщательнее внутри бизнеса, чем когда я этот бизнес завершаю. Я могу внезапно осознать, что мое присутствие в данном проекте больше не нужно.

И если я вижу определенные сигналы в разных направлениях, я понимаю, что пришло время принять это решение. Этот подход применим не только в бизнесе, но и в личных отношениях, смене локации проживания, воспитании детей и других аспектах жизни. Главное отличие состоит в том, что в семейных или личных решениях нет понятий «клиентов» или аналогичных профессиональных категорий. Но в конечном счете, решения принимаются на основе моего внутреннего состояния и интуитивных ощущений.

Часто случалось в жизни, что меня что-то выталкивало, особенно если выход сопровождается конфликтом. Есть моменты, когда уход происходит естественно, а есть случаи, когда приходится уходить, сталкиваясь с проблемами. Конфликты, в первую очередь, происходят с точки зрения себя самого или тех вещей, которые потом могут циклично повторяться. Главное здесь — уходить не из-за слабости, не убегая от чего-то, а делая это осознанно, с силой, из четко принятого решения.

Например, когда я уходил из «Бизнес Молодости», я делал это, чтобы сохранить свое собственное состояние и больше не проживать этот конфликт. Я просто сделал это, вышел, потому что я могу быстро принимать решения. Было ли это хорошо? Не думаю. Возможно, стоило подходить к этому более взвешенно, дать себе время на обдумывание. Важно действовать, опираясь не на собственное беспокойство или сложности, а на то, что нужно сделать в данный момент.

А есть расхождения в бизнесе и партнерстве, которые приняты очень стойко, серьезно и с полным осмыслением. Например, мой уход из компании GeekBrains был полностью четким и точным. В других случаях, как при уходе из Мегаплана, решение было принято мгновенно и на импульсе. Тогда меня привлекла перспектива партнёрства в “Бизнес Молодости” и будущими деньгами, идеей и мечтой. И я просто моментально пришел и сказал: “Я ухожу”. Там не надо было находиться и осмыслять. Я принял классное, быстрое и супер-правильное решение.

При принятии решений я опираюсь где-то на интуицию, а где-то на расчетные параметры относительно бизнеса, понимая, что можно будет в нем сделать.

Часто, смотря на какой-то бизнес, мы думаем, что мы знаем их цели, потому что мы получили некое представление, но на самом деле мы в них не разобрались.

Например, я вошел в венчурный фонд Николая Давыдова в начале 2023 года (DVC). Кто-то скажет, что я вошел туда, чтобы зарабатывать деньги. А я зашел не для этого. Главная цель была погружением в рынок венчурных инвестиций и более тесное соприкосновение с атмосферой Силиконовой Долины. Почему для меня важно помнить, какой импульс был главным? Такой подход позволяет мне не строить иллюзий и ожиданий. Предположим, если фонд не заработает деньги, я не повешу на него черную метку, что они виноваты и ввели меня в заблуждение.

Может ли цель трансформироваться и поменяться, и я буду входить в фонды или буду находиться в этом фонде ради денег? Да, может. Поэтому я принимаю решения, исходя из цели.  В конечном итоге, я ухожу из бизнеса или меняю направление деятельности, тоже опираясь на некоторую цель.

Что такое цель? Я не живу целями. Для меня цель — это скорее понимание вектора движения, зачем я этот бизнес делаю или зачем нужно это партнерство. Если я вижу, что бизнес или партнерство не ведет меня к достижению целей - зачем там находиться? Это же иллюзия.

Я часто привожу пример. Если люди начинают бизнес с целью заработать миллион долларов в год, но потом параллельно открывают другой проект, который приносит сто миллионов долларов в год. Имеет ли право партнер сказать: “Подождите, я не хочу заниматься первым бизнесом. У меня поменялась главная цель в жизни”. А другой партнер может сказать: “Нет, я хочу сам бизнес поменять”. Вопрос - кто, зачем и что делает? Поэтому я всегда в пересмотре своего вектора движения.

Для меня важны принципы, которые лежат в основе моих решений. Например, я не буду участвовать в бизнесе или партнерстве, если они нарушают истины и законы Вселенной: не убивать человека, не обманывать его и так далее. Если это будет конфликтовать с моей точкой опоры, я не буду заниматься этим бизнесом.

Для меня бизнес или партнерство — это инструменты на моём жизненном пути, а не основа. Я не позволяю бизнесу диктовать мне правила, когда он может сказать: “Ты должен оставить своих детей, потому что…”. И я слышал в партнерстве такие вещи. Я не готов это менять. Потому что даже если в бизнесе у меня стоит цель - заработать 10 миллионов долларов, но это конфликтует с моими основными принципами, я откажусь. У меня есть высшая, очень четкая основа.

Именно поэтому для меня важно вести обсуждения. Если я вхожу в партнерство, я стараюсь донести, что у меня внутри и зачем мне это надо, а также узнать, что необходимо партнеру.

А дальше - важно увидеть цель. Как только цель определена, на нее накладывается стратегия, как достигать эту цель, какие параметры влияют на ее достижение. Если моя цель - чистая прибыль, то мои параметры: объем выручки, стоимость привлечения клиента, LTV клиента. Дальше я рассказываю, на какие принципы я опираюсь, чтобы выстроить некий забор. Можно ли его расширить или подвинуть? Можно. Это не бетонная стена. Но если мы договорились, что у нас принцип ведения честного финансового учета, соблюдение законности в бизнес-операциях, значит бизнес и будет таким.

В процессе работы, в рамках дня я оцениваю, эти задачи соответствуют этим принципам и ведут ли они к достижению главной цели бизнеса. Если я вижу, что задачи не ведут к достижению цели, если весь бизнес поменял ориентир, то в этот момент времени я говорю себе: “Стоп! Больше я там находиться не буду”.

Фундаментальные принципы бизнеса зависят от моей роли, вида бизнеса, его местоположения и объема. Если я вошел в бизнес и я в нем выполняю большую операционную роль или являюсь генеральным директором - это одно. Если я выступаю одним из владельцев - это чуть другое. Если я миноритарий - у меня будут совершенно другие собственные принципы.

Чтобы определить эти принципы, важно понимать цель. Почему мы занимаемся этим бизнесом? Чтобы заработать прибыль, стать самой известной компанией в мире, получить власть, вызвать восхищение у друзей и знакомых, принести пользу максимальному числу людей, совершить научный и технологический прорыв, или просто чтобы иметь место работы, которое мы контролируем? Определение цели - это ключевой момент.

Далее, в рамках этой цели, можно строить стратегию и принципы - то, как мы будем достигать эту цель и на что мы будем опираться с точки зрения этих принципов. Как они выбираются? Это зависит от множества факторов - отрасли, страны, типа клиентов, партнёрства, и от того, кто ведет бизнес. Принципы будут различаться в зависимости от того, кто управляет бизнесом. Если у меня большая доля в этом проекте, я стараюсь внести более значительные правила, например, прозрачную систему финансового учета. Но если доля небольшая, я могу проигнорировать этот принцип. Также это зависит от сферы. Если бизнес создается просто для совместной деятельности с партнером или группой людей, финансовый учет может быть не важен для меня, так как он может быть тягостью или проблемой для партнерства, потому что для других людей это может быть сложно. Важно помнить, что все зависит от цели. Какова цель бизнеса.

В своей жизни я проконсультировал и помог тысячам людям - от простых наемных работников и менеджеров по продажам до серьезных владельцев бизнеса, управляющих сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. И знание цели - это сумасшедшая проблема. Одна из самых важных проблем в бизнесе, которую я часто выделял и транслировал на своих курсах и наставничествах по управлению бизнесом - у человека есть цель, стратегии, принципы и задачи, но они абсолютно не соответствуют друг другу. И люди делают задачи, которые не ведут их к достижению цели или не соответствуют стратегии. Эта проблема существует. Однако, фундаментальная проблема заключается в том, что многие люди вообще не осознают свою цель. Она не является для них твердым и точным базисом.

Я всегда вижу, что людям нужно сделать. Я очень быстро фокусируюсь и понимаю, что необходимо этому бизнесу в действительности. И любые мои предложения и идеи будут строиться на основании цели. Если человек не знает своей цели, все остальные действия становятся бессмысленными. Зачем вы здесь находитесь? Вокруг четко определенной цели быстро строятся бизнес-стратегии, принципы и задачи, а также формируются ожидания людей, потому что люди склонны иметь некоторые ожидания. Иногда ожидания нужны, иногда - нет.

Пример из моей жизни - я позавчера посетил вечеринку без каких-либо ожиданий. Многие приходят на вечеринку с определенными ожиданиями: расслабиться, зарядиться энергией, потанцевать, поесть, выпить, насладиться природой, пообщаться, найти клиентов или партнеров, установить личные отношения или найти подрядчиков. А я ехал без ожиданий. Потому что, если у меня есть ожидания, я должен хотя бы обговорить их с теми, кто пригласил меня. Они изначально описывали, что вечеринка будет классной и на ней можно будет здорово провести время. Но я не вхожу в эту иллюзию. Я понимаю, что это может произойти - отлично. Но также я допускал, что мне может стать плохо, что я не найду партнеров, подрядчиков, там не будет хорошей еды и природы. Важно понимать, что всегда может сложиться абсолютно по-разному. Благодаря этому, я не страдаю сам и не создаю зависимость тем людям, которые меня пригласили. А может произойти наоборот. Когда я еду без ожидания, вечеринка оказывается очень классной.

В бизнесе ключевым моментом является понимание истинной цели. Многие люди на самом деле знают свои цели внутри себя, но не всегда осознают их или могут их сформулировать. Всегда есть цель, принципы и стратегия. Они находятся где-то на подкорке.

Например, три дня назад инженер из Google спросил у нас: “Я хочу открыть бизнес и продавать майки с принтами. Как мне это сделать?”. И люди начинают ему давать советы. А я постарался выяснить его истинные намерения, какая у него цель. Он так и не смог ответить. Он хочет заработать денег, увеличить эго, помочь людям, попробовать себя в предпринимательстве или чтобы его жена похвалила? Это очень важно. Потому что, если он делает бизнес - это одно, если он хочет денег - это другое. Потому что если есть желание заработать денег, то он может просто продать свой час, как эдвайзер по 500 $. Зачем заниматься тем, чем может заниматься 100000 человек, если можно заниматься тем, что может 1 из 100000 человек? Поэтому нет смысла давать советы человеку, не зная его истинной цели.

Понимание истинной цели любого дела, будь то бизнес, личный проект или какая-то идея, является ключевым элементом успеха. Вот тогда действительно человеку можно что-то порекомендовать. Все остальное - ваша собственная иллюзия. Вы сами за человека придумали цель.

Недавно в нашей группе один человек спросил: «Как запустить маркетинг с точки зрения лендинга? Что значит создать хороший лендинг? Расскажите мне». Я спросил: «А зачем это делать?». На что он ответил: «Неважно, зачем. Мне нужна эта задача». Я понял, что у него нет четкой цели, что это бессмысленно и сухо сказал: «Тогда 1500$ в час, и я расскажу вам». И просто перестал туда обращать свое внимание.

В первую очередь, я смотрю на свою собственную цель. Конечно, я проверяю, совпадает ли она с целями других, есть ли пересечения в векторе движения. Потом я смотрю внутрь себя, ищу, что может быть дальше. Ведь точка соприкосновения может быть разной. У меня своя цель, у другого человека своя — это абсолютно естественно. И дальше в этом бизнесе мы можем совместить наши параметры, придумать какую-то идею?

Например, в недвижимости. Человек занимается этим давно, зарабатывает приличные деньги, совершает небольшое количество сделок. Я предлагаю: «Можем ли мы сделать большое количество сделок?» Обсудили, оказалось, что можем. Мне интересно увеличение количества сделок, ему тоже интересно расти в этом бизнесе. Но если объем сделок будет маленьким, я не буду этим заниматься. Если же он будет большим, то может родиться что-то совершенно новое в этом партнерстве. Может возникнуть новая цель, партнёрство может развиться и породить что-то уникальное. Но есть определенная этапность, к которой мы стремимся, и в данный момент она такая.

Как я выбираю стратегию? У меня работает внутренняя сила, которая видит, знает, чувствует и понимает. Я ориентируюсь очень широко, мой профиль восприятия велик. Я легко могу советовать как владельцу маленького салона красоты, так и владельцу миллиардного бизнеса. В бизнесе мой вектор действий очень широк. Сформировать действия, стратегию — это внутреннее знание. Как бы это ни звучало, это так.

Могу ли я ориентироваться на советы наставников, знакомых, книг, учёбу, прочитанную информацию, свой опыт, другие бизнесы, конкурентов или партнеров? Могу. Но могу и не ориентироваться. Вопрос не в том, откуда берётся информация. Вопрос в правильном выборе этой информации и правильном действии.

Потому что комбинация решений и действий очень разнообразна. Способность ориентироваться в них, выявлять и замечать их все — это ключевое. Если я ориентируюсь на стратегию, я могу сгенерировать 500 различных вариантов, а потом выбрать из них или сразу назвать 5 опорных точек. Они разные, сейчас я их назвать не могу, потому что они зависят от конкретной цели. Всё зависит от цели.

Если у меня появляется цель - открыть кофейню в Los Altos Hills, известном месте в Силиконовой Долине, могу ли я предположить, что стратегия будет совпадать с созданием 100 миллиардной компании в образовании? Я думаю, ни один пункт стратегии не совпадет. Может быть, я открою кофейню для собственного удовольствия, мне просто там нравится находиться, или потому, что это целая жизнь для моего партнера и я хочу его поддержать. Мы можем принять его цель как нашу общую в рамках этого бизнеса. Или, возможно, мы хотим создать новую сеть кофеен, конкурирующую со Starbucks, и оцениваемую в 100 миллиардов долларов. Разница в подходах огромна. Как мы живём, трудимся, развиваемся профессионально – в этом большая разница.

Это не пустословие, это не отсутствие знаний. Это способность принять правильное решение и правильное действие относительно конкретной ситуации. Если кофейня открывается потому, что это важно для моего партнера, я сразу задам следующий вопрос: “Мы готовы в это инвестировать? Бизнес должен быть прибыльным или неприбыльным?”. Если неважно, то сколько кофейня может потреблять денег в месяц? 10 000 $, например. Мы готовы тратить по 5 000 $ в месяц на протяжении 10 лет? Если да - погнали. То есть мы определили некоторые параметры. Если кофейня должна быть прибыльной, стратегия начинает меняться.

В чём же меняется стратегия? Моя жена иногда гуляет по городу и задаётся вопросом: «Саша, эти магазины вообще когда-нибудь работают? Как они зарабатывают деньги?». Я отвечаю: «А откуда ты взяла, что им нужно зарабатывать? Может быть, как хобби, человек скупил картины и продает их. Или превратил это место в галерею. Он вообще это делает не для денег. Может, они открываются всего на два часа в день». Так и с кофейней: можно сделать так, чтобы кофе наливался только с 9 до 11 утра, два раза в неделю. Почему бы и нет? Но тогда мы определяем параметры заранее, что мы делаем это ради удовольствия.

Но кто будет вести этот бизнес? Я говорю: «Я не смогу заниматься этим полноценно. Я помогу, но не буду полностью вовлечен». Если мой партнёр готов это делать - отлично. Мы договорились, что он будет всегда в нем находиться. Если он не сможет, тогда придётся закрыть или пересмотреть ситуацию. Может, нам понадобится нанять кого-то, но тогда расходы возрастут до 20 000 или мы хотим нанять звезду за 40 000 в месяц. Или, возможно, нам вообще не нужно никого нанимать, и мы можем организовать это с помощью сотрудников, которым мы доверяем, создав подходящую систему и инфраструктуру. Вот в этом и заключается невероятная разница.

Если мы хотим масштабировать сеть убыточных семейных кофеен, предназначенных для удовольствия, и потом продать ее, то возникает вопрос: «Кто будет заниматься масштабированием?». Я говорю: “В целом, мне интересно этим заняться, потому что такая сеть может стоить миллиарды долларов”. Кто-то может возразить: «Она не может стоить столько, у неё нет выручки». Но я отвечу: «Это большой вопрос». Создание такой сети создаст сообщество, клуб людей. Следовательно, стратегия заключается в том, чтобы сформировать клуб, в котором будут отобранные по определенному принципу люди или те, кто открывают такие кофейни в городах. Для этого нужно 5000 кофеен, открытых людьми, готовыми инвестировать ежемесячно 10 000-20 000 долларов для создания в своём городе точки сбора для идей, контактов, духовных размышлений, галерей, творческих посылов или технологических событий, происходящих именно в эти моменты в кофейне, например, воркшопов или хакатонов. Тогда стратегия развивается совершенно иначе. Мы понимаем, что это может стоить денег. Если мы говорим, что деньги нам не нужны, но хотим создать такой клуб, то можно не заморачиваться и открывать его легче. Но если нужны деньги, важно понять, почему это может стоить. Возможно, 5000 кофеен, организованных богатыми людьми, которые проводят события, могут стоить денег. А 5000 простых кофеен, открытых кем попало, где происходит что-то неуправляемое и что не приносит дохода, — это другая история.

Я являюсь сильным, настоящим управленцем и хорошим бизнесменом. Но при этом я являюсь и хорошим сотрудником, способным четко и качественно выполнять конкретные задачи. Эти качества, сочетаясь вместе, делают меня и хорошим управленцем, и хорошим бизнесменом, и хорошим сотрудником одновременно. В каждый момент времени ты включаешься в определенную роль.

Моя система управления постоянно развивается. Она отличается от того, как я управлял 5-10 лет лет назад и от того, как я управляю сейчас. Это абсолютно разные подходы, и сравнивать их - абстракция и иллюзия. У меня есть своя внутренняя система управления, которая сложилась из моего жизненного опыта. Она включает в себя 8 фундаментальных блоков:

И 5 вспомогательных блоков:

Когда я вхожу в какую-либо систему или компанию, я мыслю в рамках системы из этих 8 блоков. В каждом блоке существуют ключевые факторы успеха — направления или точки внимания, которые максимально способствуют достижению поставленной цели в соответствии со стратегией, принципами и определёнными задачами.

Для меня важно включать все зоны. Если я управляю, у меня есть точки внимания везде — от маркетинга и привлечения лидов до юридических документов, связанных с клиентами и сотрудниками. Это для меня достаточно легко и понятно.

В любом бизнесе, в который я вхожу, я сразу же внедряю сложные и эффективные системы финансового учета. Каждая из этих систем имеет свои основы, принципы и правила принятия решений.

Благодаря своему широкому пониманию от финансов и бухгалтерии до программирования и технологий, я легко “прыгаю” вместе с программистами и смотрю какие-то детали и финансы могу быстро подкрутить.

Я всегда себе говорю: “Где я включаюсь очень детально и все прорабатываю, а где я отпускаю и позволяю людям делать то, что они считают нужным делать?”. Например, я могу поручить бухгалтерии работать по своему усмотрению, потому что там главная задача — правильно сдать документы. Это не влияет на мое операционное движение по бизнесу. Но в других случаях я могу тщательно изучить бухгалтерский учет, если он важен для принятия решений, оценки рисков и прочего. Например, я могу рассматривать, как и когда распределяются бонусы сотрудникам и как это отражается в бухгалтерском учете.

Глубина моего участия в определённых аспектах бизнеса зависит от множества факторов: от ситуации с клиентами, юридической и финансовой безопасности компании, от желаний партнеров, моих собственных целей, интересов акционеров или владельцев, если таковые есть, от работы команды в целом. Это целый спектр, на которые я опираюсь в своих решениях.

В управлении я всегда исхожу из наличия главной цели, стратегий, принципов и конкретных параметров, которые влияют на достижение этой цели и определяют выполняемые задачи. Я стараюсь управлять так, чтобы каждая задача вела к главной цели. И, соответственно, при организации системы у меня бывают и очень бирюзовые процессы с творческой свободой, и жесткий авторитаризм, где каждое действие строго контролируется.

В финансах могут быть разные подходы: какие-то платежи можно будет согласовывать годами, другие — оплачиваются в течение 10 минут при жесткой системе контроля.

Набор и увольнение сотрудников тоже может происходить по-разному: кого-то мы нанимаем очень быстро, а каких-то очень долго. С некоторыми людьми выстраиваются долгосрочные отношения, с другими — краткосрочные.

В сфере персонала также два подхода: один — это система, которая занимается набором, увольнением и развитием сотрудников, а другой — система формирования команды-ядра. И это разные подходы к управлению командой.

Что такое командная игра? Это какая команда является основой функционирования бизнеса. Важно понимать, кто входит в эту команду, какие у них должности, как они распределены и где находятся. С кем мне нужно взаимодействовать напрямую, и кто, несмотря на редкое взаимодействие, все также являются ключевым стержнем внутри компании. Это важная точка, на которую я всегда обращаю внимание и которая определяет, с какой командой я работаю.

Например, управляя компанией GeekBrains, я имел дело с более чем 30 директорами, из которых 15-20 были топ-менеджерами, а 10-15 — директорами в следующих уровнях иерархии, но с которыми я взаимодействовал напрямую. Кроме того, всегда были сотрудники, с которыми я поддерживал связь. Это позволяло мне иметь четкое представление о том, на чем основывать свои управленческие решения.

Есть крупные хорошие компании, которые говорят: “У нас сейчас не открыты позиции в компании”. На самом деле позиции есть всегда. Вопрос человека. У меня всегда есть позиции. Я могу создать позицию для нужного человека, создать ему роль, даже изменить структуру команды. Я всегда во внимании, какую команду и ядро мне нужно создать, кто должен в ней присутствовать и какие качества они должны иметь.

В компании для меня существуют два важных принципа:

И вот в той части, где нужно нанимать людей, у меня есть некоторая система, которую я строю. Она основана на понимании того, что разные позиции требуют разных подходов к найму. Это означает, что при найме на некоторые позиции, будь то дизайн-директор или руководитель проекта, самое важное -  обеспечить поток новых людей HR-системой. Но собеседовать я их буду лично. И есть случаи, где надо создать такую систему, где персонал автоматизировано нанимается и увольняется.

Поэтому в области управления персоналом, у меня есть разделение на сферы и зоны, которые помогают эффективно решать разные задачи. Например, как получить большое количество кандидатов на вакансию, как их обработать и довести до собеседования, а также как провести собеседование и успешно внедрить новых сотрудников. В зависимости от конкретной задачи, я определяю, какие сотрудники будут вовлечены в каждый этап этого процесса.

В формировании команды я допускаю разнообразные подходы. Иногда я нанимаю человека на основе своей интуиции, без многочисленных собеседований, а иногда требуется провести детальную проверку и даже использовать полиграф. Каждая позиция и каждый человек требуют уникального подхода, будь то длительный процесс найма или быстрое принятие решения.

Всё сильно зависит от специфики бизнеса. Принципы управления персоналом могут сильно различаться в разных компаниях. В одних случаях требуется строгий контроль и жёсткая дисциплина, в других — определенная свобода действий для сотрудников.

Мы говорим не об абстрактных понятиях, а о конкретных бизнесах, будь то кофейня на двух человек или сеть кофеен на десять тысяч сотрудников. Размер компании существенно влияет на принятие решений и применение принципов в управлении персоналом.

Можно ли применять одни и те же подходы? Конечно, можно, но это всегда вопрос целей. Например, в одном случае принцип может заключаться в найме только очень умных людей, если цель — создание передовой технологии, и нам нужны лучшие ученые мира. В другом случае, если наша задача — эффективность, мы можем нанимать более простых исполнителей, делая ставку на автоматизацию. Подходы могут различаться: где-то нужно нанимать исключительно женщин, где-то — только мужчин, в одних случаях — молодых специалистов, в других — опытных профессионалов. Всё зависит от специфики бизнеса, его целей, стратегии и принципов.

Вернемся назад. Любое действие в компании должно основываться на стратегии и принципах, вести к достижению поставленных целей. Если, например, кто-то предлагает начать нанимать продавцов в дорогих костюмах, мы сначала анализируем, соответствует ли это нашим стратегиям и принципам. Если в нашей стратегии это заложено, как некоторая важная точка -  прекрасно, мы нанимаем только таких людей. Если нет — отказываемся от этой идеи.

Я не могу сказать, что я вовлечен в огромное количество проектов и трачу огромное количество времени. Я могу гораздо больше. С точки зрения своих возможностей, сейчас я чувствую себя достаточно свободным и гибким.

Почему я могу это делать? Потому что я такой человек. Это связано с моей системой личностного развития, с тем, что для меня важно в жизни, с моими ценностями и убеждениями. Я живу в свободе. Кому-то может показаться, что это огромное количество действий и решений, но это не так для меня.

Я часто привожу пример со своим временем: если на мою маму переложить то количество задач, которые у меня происходят в течение дня, это вызовет у неё сумасшедший стресс. Организм взорвется. Но это не означает, что человек плохой или хороший. Это просто показывает разницу в подходе к количеству задач. Для меня это свободно и легко, для меня в этом нет никакого стресса. У меня нет сложной системы учета или предварительного планирования.

Я достаточно опытный человек с точки зрения системы учета. Я обучил десятки тысячей разных людей. Я рассказывал, как работать с ассистентами, вести календари, файлы и так далее. Но главное не в этом.

Например, я всю жизнь встаю рано и ложусь рано, хорошо высыпаюсь ночью. Всегда. У меня нет в этом старания. Иногда, конечно, хочется поспать подольше, но вставать в 5:30 утра для меня естественно. Для кого-то это может быть жизненным достижением, но для меня это естественный процесс, не требующий особых усилий. И суть не методики и каких-то правил.

Я везде нахожусь в большом объеме задач. Кроме работы, у меня множество семейных обязанностей. Например, моя жена не занимается финансами, учетом, картами, счетами, платежами – всё это на мне. У каждого из нас свои обязанности, и в то же время у меня есть свобода выбора. Я провожу много времени с детьми и общаюсь с близкими. Нам с женой не нужен календарь, чтобы провести время вместе.

Недавно видел предложение о создании приложения, которое помогало бы мужчинам помнить о том, что нужно провести время с женой, и давало бы советы, как его провести. Это такая иллюзорность. Поддержка такого инструмента хороша, но суть не в том, куда вам сходить. Суть в том, чувствуете ли вы себя хорошо вместе со своей женой в любом месте? Неважно, где вы находитесь и куда вы идёте. Или вам обязательно нужно придумывать что-то специальное и записывать это в систему?

Хотя я устроен так, что обычно многое помню, безусловно, я могу что-то забыть сделать. Я иногда наоборот стараюсь быть проще, осознанно отпуская внимание. Например, сейчас и последние несколько лет я не работаю в режиме строгих ассистентов, контролирующих мой календарь. Могу ли я так работать? Могу. Но я оставляю себе некоторую свободу. И если вдруг я решаю работать с 6 утра до 10 вечера, я буду это делать.

Какая разница, сколько бизнес-контактов я сделаю за день - 15 или не одного? Суть не в количестве времени. Если ты можешь увидеть очень быстро эту задачу и не копаться в ней, в этом и есть фундаментальный успех - какую правильную задачу сейчас сделать, какое максимально правильное сделать действие. Ведь моя работа не в физическом труде, как стрижка газона, где всё зависит от моего времени. Я не могу постричь сотку газона за минуту. А вот в бизнесе правильное решение можно принять за пять секунд, а можно не принять его никогда или потратить на это годы жизни.

Фундаментальный успех — это умение заметить и осуществить что-то важное сразу, быстро определить, что и где нужно сделать. Многие скажут: “Здесь нужно внимание”. Нет,  это не внимание.

В контексте управления бизнесом я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда кто-то приходит к мне с проблемами, связанными, например, с налогами или бухгалтерией. Эти проблемы обычно возникают, когда человек не занимался этими аспектами должным образом в течение длительного времени. А в моем случае, я автоматически внедряю правильную систему финансового учета в бизнес-процессы. Это происходит почти интуитивно, легко. Это также легко для меня, как приготовить еду.

Я очень много готовлю и у меня большой опыт в этом. Я могу готовить мясо на гриле, на сковороде, в духовке, в тажине, тандыре, сувиде и так далее. Не только мясо. И даже если я смотрю рецепты, когда делаю что-то особенное, я редко взвешиваю специи, которые указаны в определенных граммах. Тот человек, который готовит, ему это не надо, поэтому я полагаюсь на свой опыт и интуицию. Я не спрашиваю себя - как это делать, а вижу это заранее. Это автоматическое действие, как вождение машины или резка овощей на кухне.

Например, на одном мероприятии я видел, как девушка подогревает овощи. Я сразу понял, что овощи, которые были в духовке, остались холодными, несмотря на то, что я не знал температуры духовки. Я сказал об этом человеку, с которым мы общались. Он не обратил внимание на мою фразу, но потом, попробовав, сказал: “Точно не подогрелись”. Как я это понял? Это интуиция, основанная на опыте. Так же, как садовник, разбирающийся в цветах, не нуждается в постоянных инструкциях. Он может посмотреть что-то, но в целом он понимает, что он делает. Он знает конечную цель.

Когда ты находишься в своей стихии, выполнение большого количества задач не является трудным. Готовка для 20 человек для меня абсолютно не является трудом, в то время как другие задачи могут вызвать у меня стресс.

В бизнесе и большом объеме задач мне находиться легко. Так было и есть. У меня есть такое правило: лучше выполнить 300 задач из 500, чем 10 из 10. В чем фундаментальность? Я ориентирован на большое количество задач. Однако в критических моментах, например, когда нужно забрать детей из школы, я выполняю 10 из 10.

Я не боюсь большого количества задач и легко к ним отношусь. Это свобода. У меня всегда много заметок, бумаг, задач. Мне, наоборот, иногда нужно просто отпустить, освободиться и спокойно посидеть. Интересный момент — я могу быть наедине с собой. Могу спокойно сидеть на диване три часа, просто глядя вперед.

Когда я жил в Москве и ездил с водителем, меня спрашивали, работаю ли я в машине или слушаю книги. Нет, я просто смотрел в окно. Во время пандемии COVID-19, конечно, я начал проводить часть звонков из машины из-за Zoom и онлайн-встреч. Но мне всегда нравилось просто смотреть в окно, не делая ничего. Если я еду куда-то с женой, мы никогда не слушаем аудиокниги, просто едем.

Если бы мне сказали: «Саша, тебе нужно две недели провести в лесу», я бы согласился. У меня нет проблем с тем, чтобы быть одному, с самим собой. Я могу легко принять любую задачу, к любому подходу относиться спокойно и нейтрально, допуская её возможность.

Что такое допустить возможным? Это понимание, что может произойти что угодно — любой бизнес, любое партнерство, и это может получиться или нет. Допустить возможность, что ты можешь завтра просто умереть. Могу я допустить возможность своей смерти? Наверное, да. Хочу ли я умереть завтра? Наверное, нет. Но если бы знал, что это произойдет, возможно, изменил бы свои планы на сегодня. Я не живу иллюзией того, что всем управляю или точно знаю, что будет. Это позволяет находиться в состоянии насыщенной, большой жизни.

Насыщенная, большая жизнь для меня не в количестве выполненных действий или задач. Это скорее огромный событийный поток, где прямо сейчас я одновременно наслаждаюсь чаем, поддерживаю контакт с оператором, который снимает и делает фотографии, наблюдаю за происходящим вокруг. Насыщенная жизнь -  это понимание того, когда надо встать, выйти и попросить детей не шуметь, потому что мы снимаем у меня дома. Насыщенная хорошая жизнь — это также мое наблюдение за окружающим миром, за деревьями, птицами, белками. Это думать о будущих проектах, о том, как этот материал будет использован в Instagram или YouTube, как он будет воспринят моими партнерами и сотрудниками. Как вы будете использовать эту информацию, где она будет применима. Я рассматриваю качество картинки и света.

В моей голове такой мир в течение всего дня. Еще я думаю, где мы будем обедать, поедем ли куда-то, будем ли играть сегодня. Завтра мама прилетает, нужно проверить, где она зарегистрировалась. Все эти мысли идут параллельно с бизнес-задачами и другими делами. Или такого потока мыслей может и не быть, в зависимости от того, какую энергию надо транслировать и принимать в этот момент времени.

Это состояние, когда я осознаю, что даже название книги на полке могут повлиять на восприятие человека. Я думаю о том, открывать шкаф или нет. Это как раз состояние разных процессов и мыслей, которые происходят в голове.

Когда меня спрашивают, как я придумываю стратегию или решаю задачи - вот таким образом я и действую. Все мои рассказы — не абстракции, а реальные вещи. Как ты выглядишь, что происходит, что и где будет применяться, какие есть риски, проблемы, плюсы и минусы, разные обстоятельства - в моей голове всегда есть много деталей.

Я допускал, что съемка сегодня может не получиться. Если начнется ливень, мы не сможем снимать, или съемка будет с эхом. Я готов к тому, что что-то может пойти не так, и если это произойдет, я спокойно отношусь к этому и двигаюсь дальше.

Что не меняется? Не меняется фундаментально моя жизнь, моя точка опоры и основа. Я продолжаю жить в соответствии с законами Вселенной и истиной, и это для меня самое важное.

Сначала я подумал, что сложно говорить о конкретных профессиональных вещах, потому что это не является для меня обязательностью. Но есть вещи, которые мне интересно было бы сделать.

Например, создать активное мировое сообщество, оффлайновое и онлайновое, с сотнями тысяч людей. Мне было бы интересно построить большой оффлайн-центр на территории в США и сделать его мировой точкой притяжения для образовательного процесса, сочетая онлайн и оффлайн форматы.

Конечно, мне нравится создавать крупные, технологические проекты. Было бы интересно создать или управлять большой технологической компанией в мире. Но скорее не просто создать или управлять, а иметь значительное влияние в этой сфере. Это было бы действительно классно.

Мне также было бы интересно соприкоснуться с другим объемом денег, с большим объемом денег в профессиональной сфере. Именно изменение масштаба и объема финансовых операций является для меня привлекательным.

Вот эти три зоны являются для меня наиболее значимыми и интересными направлениями.