Непобедимая команда в бизнесе: стратегия формирования грамотного предпринимателя

АВАлександр Волчек

А посмотреть на его страхи, на его боль, на его проблемы. И можешь потерять эту точку масштаба и точку роста, и вообще потерять весь этот бизнес и проиграть, в какой-то момент просто проиграть. Строить иллюзии, что не будет внутри никаких ссор, строить иллюзии, что не будет внутри никаких обид. Ты должен научиться принимать самого себя. Ты должен научиться любить самого себя. Ты должен научиться уважать самого себя. Ты должен научиться жить в равновесии с самим собой. Вот ты спрашиваешь, как сформировать крутую, сильную, масштабную, настоящую, твердую, целостную, непобедимую команду? Команду менеджмента, которая будет вместе с тобой развивать твой бизнес. Команда менеджмента, которая будет вместе с тобой проходить большой путь трансформации. Вот посмотри, если ты хочешь очень сильно расти, ты знаешь, что надо делать огромное количество изменений оптом. Происходит очень много разных изменений. И когда ты сильно изменяешься, когда сильно начинает изменяться твой бизнес, то какая большая лежит ответственность на команде менеджмента, чтобы она тоже изменялась. Причем, что интересно, ведь ответственность лежит в данном случае не на тебе, ответственность лежит на этой команде, потому что команда может, ну, просто не захотеть изменяться, не захотеть это делать. Это их собственный выбор, это их выбор.

Это не то, что ты можешь приказать, это не то, чем ты тотально распоряжаешься. И важно, наверное, это не в том, где ты виноват. Дело в том, что даже если ты делал какие-то не те действия при масштабировании, и команда не пошла вместе с тобой, это не значит, что это твоя вина. Команда топ-менеджмента она выбирает сама, ей двигаться вместе с тобой

в x5, в x10, в x20, в x100 и зарабатывать с тобой вместе больше денег или открывать новые рынки, или получать большое количество клиентов. Или вам не по пути? Вот давай рассмотрим, возьмем самые важные аспекты вообще формирования вот этой крутой команды менеджмента. Я, конечно, глубоко убежден, что хорошая, сильная команда, она возможна — я сейчас говорю про настоящую, большую, хорошую, сильную команду — она возможна, когда она приходит на лидера, когда есть лидер, когда вы как владелец бизнеса притягиваете к себе таких людей. У меня вот недавно буквально был интересный пример. Я когда начал управлять компанией GeekBrains, мы объединили вместе GeekBrains и Skillbox, чтобы вывести вместе такой холдинг, сделать IPO на NASDAQ в США. Мы уже в целом шли, у нас шла процедура, и предварительный диапазон был один точка восемь тире два с половиной миллиарда долларов. То есть такая серьезная история, и ты прыгаешь в серьезно большую цель. Важно было делать это вместе с невероятно сильной, классной командой. Потому что я управлял одной частью бизнеса, мой партнер управлял другой частью бизнеса, и ты знаешь, что ты должен свою часть бизнеса очень сильно бустить. У меня в какой-то момент было тридцать директоров сильных, тридцать сильных лидеров, двадцать таких топ-менеджеров и еще хорошие ребята-руководители, с которыми я проводил огромное количество времени и с которыми я хотел проводить это время.

Многие спрашивают: "А как это ты вообще управлял тридцать человек? Это немножко странно. Это какой-то странный подход, непонятно. А зачем нам столько людей? Это, может быть, какой-то переизбыток". Но дело в том, что ты когда ежедневно проводишь время на работе и когда ты движешься к большой масштабной цели, то если ты человек с большой силой, способный выдерживать большое количество задач, ты легко справишься в общении с тридцатью директорами. От тебя

С тридцатью директорами. А теперь представь, если у тебя это не просто обычных тридцать человек. Невероятно сильные, классные топ-менеджеры, сильные большие лидеры. Поэтому первое - хорошие сотрудники, хорошие руководители приходят на сильного лидера. Второе, что есть при формировании команды или формировании индивидуально людей, это ваша способность открыто, честно, без ожиданий, вместе с сильным лидером потенциальным обсудить и ему рассказать, и его увлечь. А что у вас будет за бизнес? Чего вы хотите достигнуть? И сделать это честно. Почему я говорю без ожиданий? Дело в том, что если вы с самого начала повесите некоторую человеку иллюзию, например, дадите ему морковки, которой не существует, скажете, что он сможет зарабатывать какие-то космические деньги, а он их не заработает. Или скажете, что будет какой-то рост, а этого роста не будет. Слишком много приврете, не покажете правды, то в какой-то момент времени вы проиграете. В какой-то ком- момент времени этот человек уйдет, и причем он может создать невероятное количество проблем. Я, например, проводя собеседования, в своей жизни нанял больше тысячи человек и точно нанял сотни директоров. Я всегда стараюсь сейчас на собеседованиях максимально рассказать того негатива, который есть, рассказать максимально различные отрицательные стороны, показать, а что в нашей деятельности, в компании будет происходить плохого.

И дальше показать, какие есть возможности у этого человека, почему круто находиться вместе с собой. То есть замотивировать его, показать ему сильную сторону себя, сильную сторону компании, показать невероятно интересную длительную работу впереди. Эта честность, она невероятно нужна. Дело в том, что когда есть честность, то человек начинает доверять вам и начинает раскрываться. И он в компанию уже идет и благодаря вам, и благодаря бизнесу.

У него таких две твердые точки появляются, почему он делает выбор. И классно, когда вы после собеседования оставляете следующее ощущение у человека, что он точно к вам хочет выйти на работу, а вы имеете возможность уже сделать ему оффер или не сделать. Это, наверное, искусство, отдельное искусство. Надо обсуждать отдельно, как правильно классно провести это собеседование, как этого человека замотивировать. И вот когда вы ему открылись и максимально выдали нужную информацию в определенном диапазоне, конечно, вы некоторые вещи можете ему не рассказывать, вы можете ему не рассказывать, там, гарантированно сто процентов риски, или вы не рассказываете некоторую конфиденциальную информацию, вашу партнерскую, или на сто процентов ваши цели. Но в целом вы ему выдали некоторый диапазон. Дальше этот человек постепенно максимально выдаст вам информацию. Вам надо сделать так, чтобы человек вам рассказал свою правду. А его правда - это не те самые классные качества, которые у него присутствуют, и не те самые классные вещи хорошие, которые он делал. А посмотреть на его страхи, на его боль, на его проблемы, на его текущее ощущение по отношению к вам, по отношению к вашей компании, по отношению к тем делам, которыми вы занимаетесь. А что его смущает?

Какие у него потенциальные есть где-то проблемы? Это бывает сложно сделать за час интервью, но в целом возможно. Понятно, что человек вам не раскроется на сто процентов на интервью, он не расскажет, например, что у него проблемы с женой или что у него жена или муж вообще принимают решения за него, будет ли он находиться, работать или нет. Но базово вы сможете сформировать определенную картину, потому что когда вы вели человека на разговор без ожиданий, он вам выдал чуть больше информации. Вы для себя тогда видите, вы готовы вместе с этим человеком взаимодействовать или не готовы. Для того чтобы к вам приходили сильные люди, вы должны быть человеком масштабной личности. Это не значит известным. Это не значит, что у вас должен быть миллион подписчиков. Это значит, что вы человек, который мыслите и выглядите невероятно глобально и масштабно.

Вероятно, глобально и масштабно. Когда человек перед вами сидит на собеседовании, он чувствует эту энергию и чувствует эту силу и хочет вместе с ней находиться. Он не себя сверху в показуху как бы устраивает, преподносит себя над вами, а он чувствует вашу искру и чувствует вашу силу и знает, что вместе с вами будет масштаб и будет масштаб не только вашего бизнеса, а будет масштаб и трансформация также его внутренней личности. Чем больше вы способны показать человеку ваше внутреннее состояние масштаба, тем больше вероятность, что к вам придут очень сильные, крутые лидеры. И здесь важно! Есть такая ошибка, которую совершает девять из десяти владельцев бизнеса, девять из десяти людей, кто управляет бизнесом. Это когда они нанимают людей под уже существующую организационную структуру. То есть какая-то организационная структура, которая считается правильной для того, чтобы масштабироваться или расти, для того, чтобы развиваться. И под эту структуру начинают закрывать и нанимать людей, только под нее. С одной стороны, это правильно иметь организационную структуру, это очень верно. Я этому уделяю большое количество энергии и внимания. И делал это всегда во всех абсолютно своих компаниях. При этом ты понимаешь, что эта оргструктура, она динамическая, и она может измениться.

Потому что сегодня ко мне пришел на собеседование человек, под которого надо открыть новый департамент. Сегодня ко мне на собеседование при-пришел новый человек, который должен работать в маркетинге, но не должен подчиняться директору по маркетингу. Ко мне сегодня пришел человек, который должен заниматься продажами, но не должен подчиняться директору по продажам. Ко мне сегодня пришел человек, который по оргструктуре вроде как должен подчиняться какому-то руководителю, он на самом деле будет подчиняться вам как тому, кто этот бизнес ведет, драйвит, который за ним следит и вместе с ним находится каждый день. Вот эта динамическая организация, такая динамическая орг-

Динамическая организация, такая динамическая оргструктура, она очень важна в первую очередь с точки зрения привлечения новых кадров. Она, конечно, очень важна динамическая организационная структура тем, что в целом в процессе масштабирования вы никогда не знаете, что у вас будет происходить. Вы, например, запланировали, что вот вы хотите вырасти в десять раз, и вы запланировали, что вы будете расти на определенном виде маркетинга, на определенном канале маркетинга. И вот ты говоришь, например, у меня performance маркетинг вырастет в десять раз, и поэтому мне надо такое-то количество человек, там, в маркетинге, в продажах, везде. Ну, тут у тебя в процессе роста что-то меняется вообще. Открывается, кроме онлайн канала, например, оффлайн канал, и у тебя уже в целом изменяется оргструктура для того, чтобы выдержать этот поток клиентов оффлайн канала. Если ты говоришь: "Нет, мы, значит, договорились, что мы растем гарантированно только в этой оргструктуре", ты не допускаешь новых людей, не допускаешь новых возможностей, не допускаешь новых путей и можешь потерять эту точку масштаба и точку роста, и вообще потерять весь этот бизнес и проиграть, в какой-то момент просто проиграть. Потому что мы привыкли оценивать людей, которые выиграли, у которых получилось по каким-то определенным факторам.

Но часто у этих людей, во-первых, могло получиться в десять раз больше. И часто мы не знаем настоящую причину, почему у них получилось, кто вообще сделал этот большой результат. И ты это очень хорошо знаешь на собственном примере. Когда ты хочешь сформировать сильную команду людей, сильную команду лидеров, ты должен понимать, что эти люди будут между собой взаимодействовать и у них будут склоки и перепалки. И важно создавать среду, в которой эти перепалки возможны, потому что они в любом случае будут. Строить иллюзии, что не будет внутри никаких ссор, строить иллюзии, что не будет внутри никаких обид, строить иллюзии, что кто-то не будет делить с друг другом территорию, достаточно тяжело. Но создать среду, при которой люди в целом способны открыто это обсуждать, как минимум, откры-

Это обсуждать, как минимум, открыто это обсуждать с вами как с владельцем этого дела, с тем, кто этим горит и двигает. Это важно. Чтобы человек спокойно пришел и спокойно мог про что-то рассказать про какой-то внутренний конфликт. У меня в двух последних бизнесах и в Geekbrain и в Агро 24 работали одинаковые люди в дизайне, в программировании. Некоторые, пару директоров, один работал и там, и там. И они как мочились в Агро 24, также продолжили мочиться в Geekbrain. И часто, сидя, значит, на совещании, тихо все спокойно проходит, потом отдельно начинается между ними перепалка. Я говорил в какой-то момент: "Ребята, меня не интересует ваш больше внутренний конфликт, я не хочу этим конфликтом заниматься". Я каждому человеку говорил: "Я хочу с тобой лично работать, хочу, чтобы ты был в команде, и для того, чтобы ты был в команде, пожалуйста, обрати на себя внимание при общении с другим человеком". Улучшилось ли у них общение за время работы? Наверное, не улучшилось. Наверное, они научились друг с другом взаимодействовать. Но важно, что они вместе оставались в моей команде долгое время. Они оставались в моей команде до конца. Это очень большой пример. Это пример, когда ты понимаешь и видишь в человеке не его слабости, а видишь ту силу, которую он несет.

И если вы хотите сформировать сильную команду менеджмент, если ты хочешь ее сделать, хочешь ее сделать в своей компании, хочешь ее сделать один или вместе со своим партнером, то ты должен понимать, что у любого человека есть отрицательные стороны, что любой человек несет такую темноту, что любой человек несет странные качества. Я научился за долгие годы очень сильно ставить такой акцент внимания в человека на его хорошую сторону и максимально направля-

И максимально направлять энергию на его хорошую сторону в процессе работы. Хороший пример этого - это когда у меня работали люди, которые уже прожили не две и даже не три, и не четыре компании вместе со мной. У меня были люди, которые работали со мной в Мегаплане, когда я был там генеральным директором, в Бизнес-молодости, когда я был владельцем и большой кусок времени компанию управлял, в Агро24, когда мы делали бизнес вместе с Андреем Рогачевым, в А2 Life, когда мы делали образовательную компанию, в GeekBrains. Люди проживали все бизнесы с тобой вместе. И вот на третьем, на четвертом бизнесе ты в какой-то момент времени понимаешь, что тебе просто классно вместе быть с этим человеком. Но для того, чтобы научиться принимать других людей так долго, с учетом разных изменений, ты должен научиться принимать самого себя. Ты должен научиться любить самого себя. Ты должен научиться уважать самого себя. Ты должен научиться жить в равновесии с самим собой. Ты должен научиться допускать, что тот человек, который вместе с тобой взаимодействует, он меняется, и он может меняться как в хорошую сторону, расти, так и в плохую сторону, может падать. Почему-то существует у наемных людей такая гипотеза или такое мнение, что если я длительное время в компании отработал, значит, у меня обязательно должно быть повышение заработной платы или должности, или роли, или признания.

А я всегда говорю, что человек же со временем он, конечно же, развивается. Его жизнь - это вся развитие, вся жизнь - это развитие. Но развитие, оно может быть таким положительным аспектом, а может нести деградацию. И человек может спокойно несколько лет очень сильно расти, а потом прямо начать сильно деградировать. Если вы тот человек, который умеете это чувствовать, который смотрите на это открыто, честно, без иллюзий и способны это вместе с

людьми обсуждать, показывать им их правду, то вы сформируете сильную команду. Сильная команда менеджмента формируется тогда, когда вы с этими людьми способны для каждого человека индивидуально рассмотреть этого человека, увидеть этого человека, увидеть в нем человека в первую очередь и дать ему следующий шаг, этому человеку, показать ему следующий шаг для него самого, не бояться это сделать. Бывает, когда надо сильному директору сказать: "Слушай, нам вообще дальше двигаться не по пути. Ты сильнее, чем я. Или нам двигаться надо не по пути, потому что я вижу, что у тебя другие цели, и ты в данный момент никак не впадаешь в мою стратегию с точки зрения бизнеса". И это будет честно. В то же время вы можете сделать сильное действие, когда вы видите, что человек изменился. Часть процессов и часть компании построить под него — это тоже показывает вашу силу как масштабного человека. И если взять любую большую организацию в мире, любую масштабную организацию в мире, там всегда будет микс подходов. Там будут где-то очень системные, твердые, невероятно сложные подходы, где человек не может шевельнуться, где у него все процессы очень детально описаны, где он работает по двадцать часов в сутки как руководитель, как топ-менеджер, как директор.

И в этой же компании будут люди и будут процессы, будут направления, будет деятельность, где руководитель или директор находится в полной свободе. Что делать, как делать, как мне принимать решения, в какой момент мне что сделать. Брать любую большую компанию и привязывать ей некоторые правила. Говорить: "В этой компании только культура свободы" - это будет некоторое лукавство. Потому что если вы перейдете в некоторые сферы, например, где есть вопросы безопасности и стабильности обслуживания клиентов или безопасность с точки зрения жизни человека внутри, то вы увидите там механизм армии такой, военный, жестких, сильных

Жестких, сильных, невероятно прописанных процессов. Ты и твои партнеры, твоя команда это увидит и на это посмотрят. И тебе важно сфокусироваться на том, что найм большой серьезной классной команды топ-менеджмента и формирование такой команды, настоящей команды - это в целом твой масштаб личности с точки зрения людей, которые окружают тебя в течение жизни. Насколько разные люди у тебя есть в течение жизни? Какая у тебя жена или муж? Какие у тебя отношения с родителями? Какие у тебя отношения с близкими людьми с точки зрения твоих родственников? Какие у тебя есть близкие друзья? Какие у тебя есть знакомые? У тебя есть знакомые, с которыми ты просто прогуливаешься? У тебя есть друзья, с которыми ты смотришь кино? У тебя есть друзья, с которыми ты обсуждаешь какие-то бизнес проекты или дела? У тебя есть знакомые, с которыми ты ездишь в путешествия? Ты можешь спокойно, легко пообщаться с соседями? Насколько у тебя широкий диапазон вообще в целом отношений с людьми? Насколько ты легко включаешься в разные слои вместе с людьми? Например, с какими-то невероятно богатыми, недоступными людьми и одновременно с очень простыми. И относишься к этому везде одинаково. Одинаково с точки зрения честности по отношению к другому человеку.

Ты в первую очередь знаешь, что независимо от того, что этот человек в себе несет социально, он в себе несет человека, и ты должен к нему относиться с честным состоянием, с внутренним состоянием любви, радости, честности, свободы, принятия, взаимоуважения. И чем больше у тебя вот этот круг широкий общения, тем легче тебе делать абсолютно любую команду. Неважно, эта команда топ-менеджеров в бизнесе, которые управляют в целом твоим бизнесом, стратегией, развитием, продуктом, продажами, финансами, маркетингом. Или это команда какого-то небольшого отдела, который занимается развитием, там, новым каналом или занимается международным развитием.

Канала или занимается международным развитием, или это небольшая группа твоих знакомых, с которыми вы вместе гуляете или читаете какие-то книги, или смотрите кино, или путешествуете. Поэтому самое важное, чтобы иметь крутую команду менеджмента, вам надо быть классным, настоящим, честным, искренним, истинным, ценностным человеком. А это две вещи: это любовь к самому себе и гармония с самим собой. И второе - это жизнь по законам Вселенной и отношение к другим людям с невероятной честностью, уважением, состраданием и помощью. Оставьте, пожалуйста, комментарии под этим видео. Какая у вас команда? Есть ли у вас проблемы в формировании команды? Какие у вас сейчас есть острые боли или точки с точки зрения взаимодействия с командой, с менеджментом? Я обязательно рассмотрю эти комментарии и дам вам совет. До новых видео!