Вот что я понял, наняв и уволив 1000 человек

АВАлександр Волчек

Тема найма, она принципиально важная. Сильные взрывные команды роста. Вот ты делаешь все супер классно или генерировать миллион долларов выручки. И это может произойти один раз за десять лет. Самое важное, невероятно важное правило, которое надо учитывать при найме человека. Наконец-то я нанял. Сегодня мы поговорим о том, как правильно брать на работу сотрудника, о чем с ним договариваться, как его выбирать. Всем привет! Вы на моем канале. Я Александр Волчек. Что хочется сказать в начале, что я в бизнесе двадцать лет и нанял на работу тысячи человек и тысячу уволил. И нанимал людей абсолютно в разных обстоятельствах: и в стартапах, и в больших компаниях, и под супер рост на огромные мотивации, и в условиях, когда нет денег, в условиях, когда жутко трудно. Прошел десятки, сотни различных вариаций мотиваций, согласования отборов, ассессментов, воронок, HR систем, инструкций, порядков, регламентов. Имел огромное количество проблем при найме, при увольнении. Имел большие проблемы с HR менеджерами, с HR директорами. Имел классных HR директоров, классные команды HR менеджеров, сильные взрывные команды роста, как среди менеджеров по продажам, маркетинга, найма генеральных директоров по продажам, директоров по развитию, по стратегии, по продукту, технических директоров, каких угодно людей.

Тема найма она принципиально важная для любого владельца бизнеса и того, кто им управляет. Причем, на самом деле, что интересно, что тема найма важна и для того, кто не управляет своим бизнесом. Яяя-

Управляет своим бизнесом. Я в 2010 году был главой компании "Мегаплан" — это лидер облачного сервиса в русскоязычном пространстве, таск-менеджер. Сейчас это порядка четырехста тысяч компаний, которые пользуются системой управления задачами и CRM-системой. И я очень четко помню, это для меня был такой большой рывок с точки зрения развития моих навыков, стандартов, подходов, партнерок, объемов, лидов, клиентов и людей, в том числе, что, переходя вот после "Мегаплана", я стал владельцем "Бизнес-молодости" и главным управляющим партнером "Бизнес-молодости". Потом был долгое время генеральным директором "Бизнес-молодости". Я помню, что я всегда говорил, что в компании самое важное делать две вещи. Первое — это слышать клиента постоянно с клиента получать обратную связь. И второе — это постоянно заниматься наймом людей. Вот в найме людей, формировании своих команд, да, надо понимать, как устроен этот процесс. Базово найм людей состоит из двух таких важных зоны, важных факторов. Первая часть — это создание воронки себе кандидатов, для того чтобы вообще появились люди, с кем можно общаться, кому можно предлагать различные позиции, с кем можно обсуждать разные роли. Плюс процесс, конечно же, вторичного найма, да, который идет, потому что команды многие надо восполнять, особенно когда вы масштабируетесь и растете. И вторая зона такая, чуть другая, она скорее находится в области вашего собственного мышления, восприятия и, наверное, относится к меньшему пониманию, что такое система.

Это зона умения с этими людьми договариваться и уметь этих людей отбирать, чувствовать их, этих людей. Знать, что за человек нужен в нужный момент времени в ту или иную команду. Проблема, которую совершают огромное количество владельцев, и ошибка, которую совершают-

Владельцев. И ошибка, которую совершают огромное количество владельцев, она заключается в том, что и в том числе генеральных директоров, и в том числе других директоров, в том, что они сами очень часто не участвуют в процессе найма людей, они не формируют сами команду и считают, что есть профессиональные HR менеджеры или агентства, или HR директора по персоналу, которые умеют нанимать людей, умеют их отбирать. Но это фундаментальная ошибка. Люди, которые профессионально занимаются, находятся в найме персонала и в найме людей, они знают, как устроен процесс и скорее относятся к первой системной части и, возможно, иногда могут вам рассказать какие-то потенциальные ошибки или помочь вам какие-то документы сделать или системной мотивации, что-то прописать, могут вам что-то предложить. Это определенные советники с точки зрения а как выбрать и услышать, и увидеть человека. Потому что их роль никак не связана с тем, чтобы ваш бизнес был успешным и достигал той цели, которую вы поставили. Ведь если у вас в бизнесе стоит цель, что вы хотите в этом бизнесе зарабатывать в месяц сто тысяч долларов чистыми или генерировать миллион долларов выручки, то HR менеджер и персонал, он с этой целью в целом вообще не связан.

Кто-то сейчас может возразить и сказать: "Хорошо, давайте мы наймем HR менеджера по персоналу или HR директора и сделаем мотивацию этому HR директору от прибыли. И, соответственно, он будет нанимать людей, искать к нам в команду того, кто нам нужен". Это опять же будет ошибка, потому что задача HR менеджера и HR директора в первую очередь доставлять вам поток этих людей, находить тех людей, которых вы дальше как владелец бизнеса, как директор бизнеса их отберете. Конечно, когда у вас идет массовый найм, например, вам надо нанять двести менеджеров по продажам, вы не будете рассматривать все двести менеджеров по продажам. Хотя

Двести менеджеров по продажам. Хотя если ваш бизнес исключительно завязан на продажах, это является вашей ключевой вообще компетенцией бизнеса, ключевым фактором успеха вашего бизнеса. А сам отдел продаж ни продукт, ни маркетинг, ни развитие, ни стратегия, ни локация, ни производство, ни местонахождение, ни магазин, ничего, только отдел продаж. Наверное, если бы это так было, я бы участвовал, в том числе и в отборе всех этих двести менеджеров по продажам. Для этого всего лишь надо начать в день делать два-три массовых ассессмента. Что значит массовый ассессмент? Это значит, что ко мне приходит пятнадцать, двадцать пять, десять менеджеров по продажам, и среди них я отбираю людей. Вот я каждый день делал бы два-три ассессмента на протяжении нескольких недель и отбирал бы этих менеджеров по продажам сидел. Может быть, я их отбирал бы не один. И про то, как работают массовые ассессменты, мы поговорим в других видео, но я точно бы в этом процессе бы участвовал и спокойно бы отобрал бы двести человек. Это, кстати, было бы невероятно классно, потому что успех с точки зрения менеджеров по продажам, конверсия этих людей, если вы хотите, чтобы он к вам вышел и принял ваш оффер, он был бы, конверсия была бы значительно выше.

Потому что если собственник сам и тот, кто руководит компанией, участвует в процессе отбора, то и контакт с этими людьми, которые к вам выходят на работу, совершенно другой, априори вообще совершенно другой. Менеджеры по продажам зафиксировали не только что есть какое-то название компании, не знаю, компания называется "Волна". Они зафиксировали, что в этой компании есть владелец или генеральный директор. Он выглядит так-то, и он участвовал в этом процессе. Он нам рассказывал, давал нам информацию. И когда в будущем вы с ними соприкоснетесь, даже если вы с ними не будете взаимодействовать на еженедельной, например, основе, то у него уже к вам будет определенное доверие. Скорее всего, у него будет к вам авторитетное такое

Всего у него будет к вам авторитетная такая позиция с точки зрения понимания, что вы авторитет, вы владелец и хозяин в этом бизнесе. Это имеет невероятно важное значение. Возвращаясь к мысли еще раз, что если вам надо нанимать очень много людей, там могут участвовать и другие люди. Но если вам надо нанимать двести, триста, четыреста, пятьсот человек, конечно же, вам надо вовлекаться и участвовать в процессе отбора. Мы делали вместе с Андреем Рогачевым, создателем Пятерочки, компанию Агро24. В какой-то момент времени у нас работало человек пятьдесят. Все пятьдесят человек я лично участвовал в найме этих людей и в найме многих людей участвовал, в том числе Андрей Рогачев. И маркетологов, и программистов, и аналитиков, и продажников, и различных директоров, дизайнеров. Мы вместе постоянно участвовали в найме этих людей. Почему ты участвуешь в найме этих людей? Ну, потому что это всего лишь пятьдесят человек. И от этих пятидесяти человек или двадцати, или пятнадцати, или тридцати зависит весь твой бизнес и успех. На самом деле зависит твоя жизнь. То есть я принял решение делать бизнес, и от того, участвую я в найме или не участвую, зависит моя жизнь, потому что от этих людей зависит моя жизнь.

Если, конечно, для вас этот бизнес является основным. И когда вы участвуете в отборе людей, вы сталкиваетесь с моментом — а как определить, что вам человек подходит, как его выбрать? Здесь я всегда действую двумя методами, двумя способами. Один назовем таким системным, стратегическим, таким четким. Второй назовем творческим подходом. Что такое системный подход? Системный подход — это когда вы нанимаете человека, исходя из каких-то параметров или критериев. Вы можете тест дать сделать человеку, вы можете проверить его резюме или опыт его работы. Вы можете четко услышать и отметить какие-то параметры, как себя человек вел в рамках собеседования или общения вместе с вами. Вторая сторона, творчес-

С вами. Вторая сторона — творческая. Это история, при которой вы принимаете, исходя из вашей интуиции, исходя из вашего собственного ощущения, вам этот человек сейчас нужен или не нужен. В целом, я рекомендую всегда совмещать эти две стороны и где-то их балансировать. Дело в том, что если нанимать только творчески, приходите просто всех подряд этих людей брать, то есть большая вероятность, что у вас вся команда будет сформирована очень случайная. Если нанимать только системно, то есть вероятность, что вы не наймете никогда никого, потому что можно отсмотреть тридцать, сорок, пятьдесят, сто человек и по тем параметрам, которые вы изначально выстроили, вам ни один человек не понравится или не подойдет. Ни один абсолютно. Вы будете просто бесконечно искать. И в таких ситуациях я всегда рекомендую просто нанимайте, выводите человека, просто выводите. Если вы видите, что на этой позиции кто-то нужен или вы понимаете, что вам нужна, вот у вас есть некоторая роль, просто выводите этого человека. Я много раз делал в продажах решения, в аналитике так делал решения, в дизайне так делал решения, с программистами так делал решения, в управлении так делал решения, в партнерках так делал решения или в целом в различных абсолютно направлениях в рамках бизнеса, когда я просто видел, что вроде как неплохой человек и говорил этому человеку: "Выходите, стартуйте".

Я не лез в какие-то сверхдетали. Почему это важно? Почему важно иметь такое внутри себя качество, когда вы способны просто на каком-то ощущении предложить человеку выйти на работу. Дело в том, что успех людей, который был до этого, или поведение человека, которое было на собеседовании, или те тесты, которые он как их сделал, они очень условно и относительно связаны с тем, как человек себя будет вести в будущем. Даже, на самом деле, если человек опоздал на собеседование, это не говорит о том, что этот человек плохой. Ведь дело в том, что бывают в жизни ситуации, когда ты опаздываешь

и это может произойти один раз за десять лет. И представьте, этот человек опоздал именно к вам. Так получилось. Так сложились обстоятельства. Я как человек, который практически никогда нигде не опаздывает и прихожу достаточно вовремя и заранее, конечно же, я вижу, какое поведение у людей и что они делают. При этом я допускаю, что бывают случаи, бывают обстоятельства, когда человек опаздывает. И ничего страшного, если вы такой важный и такой супер мега крутой владелец бизнеса. И о боже, что случилось? Приехал сотрудник, опоздал к вам на собеседование. То же самое и по опыту. Есть люди, которые приходят и говорят: "Я заработал для компании пятьдесят миллионов долларов". Вы у него спрашиваете: "А ну, вы же вроде не генеральным директором были?" А человек вам говорит: "Я был директором по продажам, и вся компания заработала исключительно из-за меня. Это я сделал. Это я сделал так, что в компании крутая автоматизация. Это я сделал так, что в компании крутые процессы. Это я сделал, что в компании крутые партнеры, крутая система". Вы такие думаете: о, прикольно. Значит, он в этой компании заработал пятьдесят миллионов долларов, он мне здесь заработает пятьдесят миллионов долларов. Вообще нет такой связи.

Первое. Даже если он заработал в этой компании пятьдесят миллионов долларов, это никак не значит, что у него повторится это дело. Ну, вообще никак не значит. Второе. Он мог просто сказать, что он заработал пятьдесят миллионов долларов, но тогда были обстоятельства совершенно другие, которые повлияли на этот заработок. Правильный рынок, правильная ниша, правильная конкуренция, определенные команды и стечение обстоятельств, которые были именно в этот момент времени. Я видел огромное количество бизнесов, огромное количество ситуаций, когда невероятно у грамотных людей не получалось, потому что были такие определенные обстоятельства. Или, наоборот, получалось, потому что были определенные обстоятельства. Были обстоятельства, где у меня получалось, потому что был более хороший рынок, была более правильная конкуренция. Ко мне в нужный момент пришли правильные клиенты. Мы как-то угадали с правильной системой ценообразования. У нас дополнительно развилась система масштабирования маркетинга. То есть было определенное время

Маркетинга. То есть было определенное время, а было время в некоторых проектах, когда вот ты делаешь все супер классно, как надо, очень системно и очень творчески, с супер крутым продуктом, супер крутой командой. Но все идет не так. Поэтому при найме человека важно иметь все время при оценке этого человека две больших таких зоны наблюдений. Первое это нанимать людей системно, исходя из определенных критериев и параметров, которые нужны конкретно для вашей компании. И второе это такой творческим подходом и интуицией действовать. Еще приведу пример по поводу творческого подхода и интуиции. Вот когда есть массовый assessment, представьте, мы нанимаем аналитиков, и мы делаем assessment пятнадцать человек. Приходит пятнадцать человек, сидит, садится. Какова вероятность, что я лично сделаю правильный отбор менеджера по продажам? У меня вероятность примерно будет пятьдесят на пятьдесят. Какова вероятность у HR менеджера, что он сделает правильный отбор? Примерно процентов двадцать. Двадцать, что будет нормально, восемьдесят, что будет ненормально. Я не беру, конечно, и не говорю сейчас про HR менеджеров, которые когда-то были в продажах, долгое время занимались и потом этим профессионально занимаются, профессионально отбирают, находятся в вашей уже команде, нанимали тысячи человек и все знают. Я сейчас говорю, как обычно происходит с точки зрения бизнесов разных.

Соответственно, если у HR менеджера вероятность двадцать, у меня вероятность пятьдесят, то совмещение и дополнение нас друг друга, слушание друг друга позволяет мне принять решение с вероятностью, может быть, шестьдесят, что очень классно. Еще если будет какой-то человек присутствовать, не знаю, например, директор по продажам мой будет присутствовать на найме директоров по продажам или при найме аналитиков будет присутствовать, не знаю, мой зам или операционный директор, кто угодно. Это еще усилит вероятность правильного найма, потому что другой человек, он будет слушать этого человека и скажет: "Слушай, я вот в его поведении вижу такие-то параметры или такие-то

-видении вижу такие-то параметры или такие-то характеристики, или такие-то качества. Мне кажется, вот это так вот было бы интересно или так было интересно. У меня такое было. Интересных ситуаций, когда мы проводили массовые ассессменты и вел я на этом, был ассессменте, был мой партнер на этом ассессменте и был HR менеджер, например, на этом ассессменте или HR директор. И, значит, сидело десять или пятнадцать человек, и мы ставили галочки и крестики по поводу того, кто нравится, кто не нравится. Ты в конце, значит, берешь все листики и видишь, что эти листики разные. То есть одному эти понравились, второму эти, третьему эти и ищешь. А кто понравился всем троим? Если человек понравился всем троим, наверное, существует вероятность, что этот человек чуть лучше, чем все остальные. Ну, во-первых, первое — это не факт, что он вам подойдет, потому что все могли прийти очень плохие. На фоне других был лучше, а в действительности он очень плохой. Второе — этот человек мог просто презентовать себя классно. И вам всем троим и мне, моему партнеру и HR менеджеру понравились эти качества. Поэтому в целом классно, когда вы отбираете человека и присутствует некоторое другое мнение во время отбора.

Это с точки зрения творчества, то, что есть. Но здесь важно, что в таком творческом отборе и интуитивном отборе существует некоторая другая проблема. Есть владельцы бизнесов, я их очень много встречаю, которые хотят нанять кого-то в бизнес, и у них нету потока потенциальных кандидатов. Из-за того, что нету потока потенциальных кандидатов, они нанимают творчески в кавычках. Это что значит? Они нанимают условно того, кто дошел. И вообще, в целом многие люди, вы как владелец бизнеса или руководитель, когда сталкиваетесь с ситуацией того, что вы хотите нанять человека и, например, вы очень тяжело чувствуете себя во время проведения собеседования, чувствуете тяжело себя с точки зрения эмоций, с точки зрения настроения. То есть вам тяжело сидеть на собеседовании, вы не умеете сильно общаться, вам просто, ну, тяжело разговаривать, отбирать. Бывает, когда кандидат берет на себя инициативу и становится круче, чем вы, то вы

круче, чем вы, то вы автоматически чувствуете некоторое состояние, в котором или вы всех абсолютно блокируете, или вы хотите первого встречного нанять себе на работу и согласиться на него. Потому что для вас это будет выполнение вашей задачи найма. Вы такие: "Наконец-то я нанял". Я много раз так делал, когда я нанимал людей, потому что для меня это был некоторый дополнительный стресс. Я думаю, блин, опять искать, опять заниматься этой задачей. Вот невозможно это делать. И ты значит, вот нах как только включается эта история, и он тут же так тормозит в себе, видит и говорит: "Так стоять! Значит, я людей не буду нанимать из-за того, что я чувствую себя немножко не в своей тарелке с точки зрения найма". Я вспомню и перейду. А что такое система найма? Где есть параметры системности, ассессментов, привода кандидатов, обзвон, воронка, правильное предложение сделать, очень все четко и системно. И где есть такой творческий выбор и доверие, когда вы адаптируете собеседование под того человека, с которым вы разговариваете, когда вы у человека спрашиваете нужную информацию с точки зрения общения. Напишите в комментариях, у кого возникали ситуации, когда вы хотели убежать от найма, из какой позиции это было и в каком бизнесе.

Всегда очень интересно услышать настоящих живых людей. Но есть самое важное правило, самое важное, невероятно важное правило, которое надо учитывать при найме человека. И это то правило, которое дает фундаментальную основу и ведет максимально к тому, чтобы у вас отбор и выбор человека произошел максимально эффективно. Что это такое? Оно состоит из таких двух зон или двух частей. Первое, вы должны постараться узнать, что для

Что для этого человека важно при выходе на работу? Почему он присутствует и сидит здесь и сейчас? Какие у него стоят цели с точки зрения его профессиональной деятельности и важно с точки зрения его жизни? Ваша задача увидеть и сложить пазл и посмотреть, что для этого человека имеет значение. Для него может иметь значение большая зарплата, для него может иметь невероятно важное значение бонусы и супер правильно построенная система мотивации. Для него может иметь значение сам продукт, которым он занимается. Для него это первично, чтобы это была какая-то инновация. Или вот он просто по жизни любит, значит, продавать кофе. И вот ему надо кофе, значит, чтобы он занимался. Или вот он автоматизацией занимается CRM-системами, и это его направление деятельности вообще. Вот ему важно заниматься именно этим и делать только это в жизни. Или для человека важно, чтобы его жена дома согласовала ему его работу. По сути, выбирает не человек работу, а он идет работать туда, куда ему сказала пойти работать его жена, и именно она будет тот, кто постоянно ему будет транслировать, эта работа хорошая или плохая, он должен молиться на эту работу, молиться на этого начальника и целыми днями и ночами работать.

Или он должен просто протестовать и уходить оттуда и там не находиться. Или для человека имеет важное, невероятно важное значение коллектив. Вот он приходит на работу, и какой там коллектив, что там за люди? Команда, с которой он ежедневно взаимодействует. Или для человека важны клиенты. Человек говорит: "Я хочу обязательно общаться с клиентами, взаимодействовать с клиентами. Мне важно, кто конкретно клиент. Я хочу взаимодействовать, например, с государством. Для меня важно, чтобы конечный клиент был государство, потому что мне нужен этот опыт. Я хочу через пять или через семь, или десять лет пойти, например, работать в какие-то государственные структуры или заниматься определенным видом проектов-

не знаю, социальных, некоммерческих, каких угодно или коммерческих. И мне надо получить этот навык взаимодействия с государством и общения с этими людьми. То есть у каждого человека есть цель, и в ней надо разобраться и посмотреть эти параметры, что первично, что вторично. Не существует правила важности для человека тех или иных параметров. У всех они разные. Для кого-то в целом плюшки в рамках социального пакета имеют большее значение, чем та система мотивации, которая у него есть с точки зрения оклада и бонусов. Для кого-то офис и местонахождение в офисе имеет фундаментальное значение. И это номер один. Для кого-то работа дома онлайн имеет фундаментальное значение. Это важно. И тот, кто считает, что все хотят работать дома, он сильно ошибается. Есть люди, которые категорически не хотят работать дома, а хотят работать оффлайн. Их дома тошнит, они не могут находиться в определенном пространстве или они не могут находиться с теми людьми, с которыми они живут, может быть, с друзьями, может быть, знакомыми, может быть, со случайными людьми, может быть, в рамках своей семьи. Они хотят у-уйти вообще в другое место, и для них это важно имеет значение, чем любые деньги. Вообще они приходят туда и говорят: "Супер!

Можно мне еще у вас жить и остаться, и ночевать, и все". И есть большое количество команд, большое количество компаний, которые построены на этом и знают об этом. Когда вы узнали цель человека, поверьте, вы совершенно по-другому будете отбирать этого человека, совершенно по-другому. С другой стороны, есть вы, есть ваша цель, есть то, куда идет ваша компания, есть ожидания вашей компании. И есть смысл человеку рассказать как про отрицательные качества, так и про положительные качества вашей компании и той цели, куда вы идете. Не все вещи всем людям надо рассказывать. Не надо каждому абсолютно человеку рассказывать о том, сколько вы хотите заработать миллиардов долларов и как вы хотите с ним

долларов. И как вы хотите себе купить 18 домов, 16 машин или вообще вложить эти деньги куда-то в развитие чего-то? Вы должны понимать примерно баланс, но базово человеку в рамках его роли надо указать и совместиться, чтобы он так немножко совместился. А какая цель у вас стоит? Представьте себе, вы хотите максимально извлекать прибыль из бизнеса, просто супер извлекать из бизнеса прибыль. И к вам приходит директор по развитию или генеральный директор, операционный директор по маркетингу, директор по продажам, которые базово чувствуют или ощущают, что в таком типе бизнеса надо год, два или три все деньги вкладывать в развитие, а только потом эти деньги забирать. У вас будет некоторый рассинхрон, у вас будет внутри в компании такое небезопасное состояние, потому что каждый раз, когда вы будете доставать прибыль, ваш финансовый менеджер или директор по продажам, или директор по маркетингу будет чувствовать, что вы как будто компанию банкротите, потому что его внутреннее состояние говорит о том, что надо деньги бесконечно вкладывать. Вам надо совместиться в этом, сойтись, сразу об этом озвучить или наоборот, сразу же озвучить, когда вы знаете, что, например, прибыли у компании не будет три или пять лет, и приходит директор по продажам, например, или генеральный директор, которые до этого всегда работали исключительно и зарабатывали от прибыли.

И они уверены, что вся система мотивации строится от прибыли. Ну так жизнь у них была. Им надо объяснить, что в вашей компании система мотивации будет строиться чуть по-другому, потому что прибыли у компании не будет в течение следующих три-пять лет. Просто не будет. Вы, конечно, можете его заложить, там, процент от убытка, но, например, это не имеет никакого значения. Для вас имеет, например, значение рост, объем рынка, который вы получаете, или та выручка, например, которую вы делаете, для вас это самый важный и главный параметр. Показать ему эту цель. Показали ему цель — дальше рассказать о компании отрицательные качества. Я всегда старался рассказывать отрицательные качества. Спокойно, легко говоришь: "Слушайте, у нас существуют разные корпоративные проблемы. У нас есть часто проблемы с рабочими местами у сотрудников или у нас

много где нету автоматизации, у нас многие вопросы не решены, у нас нету баз, или мы не умеем заниматься хорошим классным маркетингом, или у нас нет пиара, или у нас плохой бренд, или клиенты на нас жалуются. У нас там, значит, идут возвраты и вообще непонятно, что с деньгами. Или у нас не настроен финансовый учет, или у нас вообще рынок очень сложный. Вы на самом деле не до конца понимаете, как на нем двигаться. Это не значит, что вы ему льете свой собственный пессимизм, если он у вас присутствует, а он во многих людях присутствует, и льете свой негатив. Я сейчас говорю про фактически настоящие твердые вещи и рассказывать про них нейтрально. Ни в коем случае не с позиции, что раз это так, то у нас все дерьмо, а с позиции, что есть некоторые вещи, которые просто не сделаны у нас или так вот они работают. Если вы планируете в некоторых плохих зонах продолжать так работать, ну, что для человека может быть важным. Например, вы планируете, чтобы все люди ходили в офис, или, наоборот, вы планируете, чтобы все люди были дома. Или, наоборот, вы планируете, чтобы все люди, значит, приходили на работу только в черном или только в белом, или только в красном.

Или вы планируете, чтобы люди по пятницам работали до двенадцати ночи? Вообще вот у вас есть какие-то такие вещи, их есть смысл спокойно обсудить и рассказать, и пояснить, не бояться про это говорить. Поверьте, лучше, чтобы сотрудник узнал заранее и в целом узнал это от вас и спокойно с вами это проговорил и прожил в рамках собеседования, чем столкнулся с этим и понял это через полгода или через год. Потому что многие люди понимают, для них доходит очень все долго. С другой стороны, вы в рамках этого собеседования доносите классные вещи, рассказываете супер крутые вещи про свою компанию, показываете, что в вашей компании есть гораздо лучше, гораздо сильнее, гораздо качественнее, круче. Показываете, почему вы гордитесь этой компанией и что вы в этой компании считаете по-настоящему классным, интересным, важным. И какие у вас есть преимущества. Узнали цель этого человека, рассказали свою цель и рассказали про рамки

Свою цель и рассказали параметры, отрицательные и положительные про свою компанию, это вас двинет просто разительно вперед к тому, чтобы правильно отобрать человека. Потому что когда вы вдвоем узнали про друг друга, вы уменьшили барьеры этих ожиданий, вы приблизились к друг другу, вы друг друга стали лучше видеть. Важно, что не только вы стали кандидата видеть лучше. Важно, чтобы кандидат вас стал видеть лучше. Вот этот взаимообмен и является самым важным в отборе человека. Уделяйте этому время. Вы как владелец бизнеса должны этим твердо заниматься постоянно людьми. Здесь, на канале я рассказываю про масштабирование бизнеса, про масштабирование владельцев бизнеса, про личностный рост сильных людей, про то, как двигаться вперед и знать свой правильный следующий шаг в любой момент времени. Меня зовут Александр Волчек. До новых встреч. А теперь представьте, вы как владелец бизнеса часто не знаете, какая у вас, у бизнеса цель, и вы часто не знаете свою стратегию. Вы просто движетесь вперед и работаете. Ну, или знаете цель на следующий год, а через три года, через пять лет не знаете и не понимаете, у вас не сформировано. А теперь представьте, ваш какой-то сотрудник или какой-то ваш директор приходит и нанимает другого человека.

Он его нанимает для какой цели и для чего? Он нанимает его для своей узкой небольшой цели, или он его нанимает для своей личной цели или для цели в бизнесе? Огромное количество людей, которых вы просите помочь нанять других, они нанимают людей для себя и под себя, и под свои собственные задачи и интересы. И эти собственные задачи и интересы могут кардинально, вообще кардинально расходиться с интересами бизнеса. Будьте к этому внимательны

НУНеопределённый участник

и очень аккуратны.