Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Как ошибка в найме может стоить жизни

АВАлександр Волчек

То есть моя личная цель - это заработать много денег. Моя личная цель - это не принести счастье клиентам и для многих вас, как владельцев. Люди, которые внутри работают, это что-то. Абсолютно все мое окружение говорило мне, что я делаю абсолютный бред, просто нафиг взрываться. У владельца бизнеса есть тотальное право делать то, что он хочет. Поэтому ошибка при найме человека может вам стоить вашей жизни. Может ли мотивация изменить качество работы сотрудника? Конечно, может! Вы на канале Александра Волчека. Здесь мы говорим про бизнес, масштабирование, про рост как бизнеса, так и вас как владельца, как предпринимателя, как того, кто хочет расти и хочет найти свой следующий шаг. Обязательно подписывайтесь на мой канал, пишите комментарии. Я все полностью сам читаю, изучаю и смотрю. Мы на канале много разбираем и масштабирование, и партнерство, и много времени я уделяю тому, что ваша команда в бизнесе, те сотрудники, которые у вас работают, невероятно влияют на вашу личную жизнь, потому что ваш бизнес влияет на вашу жизнь, а сотрудники, они этот бизнес ведут вперед. Поэтому ошибка при найме человека или при отборе этого человека, или при взаимодействии с этим человеком может вам стоить вашей жизни, всей вашей жизни.

Правильного директора поставили — он привел супервзлет и результат. Возможно, он это сделал вместе с вами, но вы пришли к результату. Плохого директора поставили — вы все потеряли и все развалилось, не получилось. И все вокруг говорят, что вы никчемный предприниматель, что вы плохой бизнесмен. А на самом деле это сделал какой-то директор вашей компании. Он на это повлиял очень сильно. Такое бывает очень часто. Одна из главных задач при взаимодействии с людьми - это

При взаимодействии с людьми - это та система мотивации, которую вы согласовываете для работы вместе с этим сотрудником. В рамках системы мотивации рассмотрим три части мотивации и порядка еще, может быть, десяти, пятнадцати каких-то других небольших пунктов, которые влияют. Их можно привязать к понятию мотивации, чтобы так сойтись. В рамках мотивации есть оклад у человека - это то, что он зарабатывает, какая-то фиксированная часть ежемесячно. Мы сейчас базово рассматриваем основную массу людей, которые трудятся в одной компании. Вторая часть - это какая-то премия и бонус. И премии, бонусы бывают какие угодно: ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, годовые, пятилетние. Бонус за какие-то случавшиеся события, какие-то опционы. То есть все, что касается любого премирования и бонусирования. И третья сторона большая с точки зрения мотивации - это то, что называется в рамках, по крайней мере, русскоязычной среды, социальный пакет. Те какие-то различные плюшки, какие-то фишки для людей возникающие: бассейн, тренажерный зал, яблоки, кофе, холодильники в офисе, теннисный стол, какие-то ивенты, мероприятия вместе с сотрудниками, подарки детям на Новый год, на 8 Марта. Вот все, что касается различных таких историй. Совместные путешествия, какие-то выезды, корпоративы. Вот вся эта дополнительная третья сторона. Насколько сильно мотивация влияет на результат людей? Я напомню, что деятельность людей влияет очень сильно на бизнес.

Бизнес влияет сильно на вашу жизнь, поэтому деятельность сотрудников влияет на вашу жизнь. Насколько сильно мотивация видоизменяет человека от того вообще, что он двигается и что он делает? В действительности это влияние, оно прямое. Что значит прямое? Это значит, что оно влияет невероятно. Я всегда говорю, что, наверное, я одинаково даю какие-то идеи ста-

Идеи, стратегию, делаю какие-то действия, пишу, не знаю, тексты, технические задания, общаюсь с людьми, с клиентами, с партнерами. Ну, делаю абсолютно любое действие одинаково с точки зрения своего качества. То есть в момент времени, когда я что-то создаю, творю или тружусь, я в этот момент времени не делаю хуже или лучше, ну, хуже или лучше общаюсь с партнером или с клиентом от того, какая у меня стоит система мотивации. То есть в основном люди действуют так, как они действуют. При этом, если посмотреть долгосрок, чуть шире обстоятельства, то моя мотивация формирует в-во мне некоторую определенную стратегию. Но важно, что моя мотивация, она не первична в плане моих собственных как сотрудника принятии каких-то решений, если я выступаю в роли сотрудника. Первична всегда та цель, которую я поставил. Например, я поставил цель, что для меня самое важное - это большая заработная плата ежемесячно. Если сказал так, значит, я хочу зарабатывать каждый месяц пять миллионов рублей, например. Или человек пришел и сказал: "Я хочу зарабатывать ежемесячно двести тысяч и обязательно иметь бонусы еще пятьсот тысяч ежемесячно". То есть человек себе устанавливает, он говорит, для него это самое важное. Для кого-то самое важное вообще - это в целом тот профессиональный труд и деятельность, которой он занимается.

То есть человек говорит: "Мне важно, самое главное, чтоб я вот как программист писал интересный, классный код. Или чтобы я как менеджер по продажам занимался продажами конкретных определенных вещей. Или я как человек, который видео снимаю, как видеооператор, работал в роли видеооператора в разных классных локациях с интересными людьми". То есть человеку важен продукт. Я рассказывал в других роликах, что для многих людей есть вообще другая цель и другая важность. Есть, когда жена или муж принимают решение за вашего сотрудника или за кандидата. Приходит жена и говорит: "Ты выберешь вот эту вот работу". И от т-

Ты выберешь вот эту вот работу. И от того, как жена скажет дома мужу, значит, вашему сотруднику: "Работа у тебя классная или плохая", этот человек будет работать совершенно по-другому, воспринимать работу совершенно по-другому, потому что она каждый день на это долбит и влияет. То есть есть изначально первичная цель, а дальше под цель есть мотивация. Приведу на своем собственном примере. Я управлял одной компанией, достаточно большой, и в рамках этой компании я был генеральным директором. Я ей не владел. Когда я начал работать, у компании была цель расти очень сильно для того, чтобы увеличить оценку компании. И этот рост и оценка, они были связаны с тем, где и как компания, на каком рынке будет получать эту оценку в рамках, например, публичного размещения или в рамках нахождения определенных инвесторов, или чего-то либо еще. Значит, соответственно, у компании была цель сделать стоимость актива невероятно большой. Если, например, я начинал работать, компания стоила условно двести миллионов долларов. Задача была, чтобы компания стоила миллиард. И для меня самым важным, что было для меня лично, вот это была цель главная у компании. Я приходил работать, и моя система мотивации четко совпадала с этой целью. Как она четко совпадала?

У меня был опцион при условии, что компания начнет стоить определенную сумму денег, например, миллиард долларов. Я зарабатывал, например, десять, двадцать или тридцать миллионов долларов. Я зарабатывал очень четко. То есть очень четкая связь. Есть генеральная цель у компании. Компания должна стоить определенную сумму денег. Есть четко зафиксированные параметры, что это значит. И дальше есть триггер, при котором срабатывают эти параметры, срабатывают, триггер срабатывает, и я лично получаю-

из-за этого мотивацию. И я в компании работаю очень четко связано с этой целью. То есть моя личная цель с этим совпадает. То есть моя личная цель - это заработать много денег. Моя личная цель - это не принести счастье клиентам. Моя личная цель - это не сделать так, чтобы моя жена дома радовалась. Моя личная цель - это не сделать так, чтобы мне работа нравилась ежедневно с точки зрения профессиональной деятельности. Моя личная цель - это не то, чтобы захватить мир. Моя личная цель - это не то, чтобы у меня была классная команда или классный офис, или классный социальный пакет. Моя личная цель была исключительно одна - заработать много денег в, вот в этой вот связке конструкции. И даже более или менее была понятна эта цифра. В этот момент времени это называется супер правильной мотивацией для генерального директора. Невероятно правильная мотивация для генерального директора. Я был сфокусирован только в этом и шел только в этом диапазоне. Это как ты вошел и идешь вместе в коридоре. Этот коридор совпадает с коридором компании, а это редко происходит с точки зрения сотрудника и компании. Всегда есть некоторые разночтения, а здесь было очень все четко. Бизнес большой, и было все очень четко.

Проходит определенное время и через определенное время, через полтора года, у компании видоизменяется цель. Для компании становится важным не столько, сколько она стоит. И мало того, даже если и важно, сколько она стоит, меняются параметры расчета этой стоимости и становятся важными другие параметры, например, прибыль или политические, или значимость компании на рынке с точки зрения конкуренции как лидера, нахождение в рейтингах. Что происходит в этот момент со мной? Когда компания видоизменяется, ее акционеры были большие, разные, сложные, они видоизменяют эту цель, конечно же, без обсуждения с генеральным директором. Бывают ли ситуации, когда с генеральным директором обсуждают цель? Бывает, но в данном случае владельцы изменяли цель, так как владельцев их очень много, их там пять, или шесть, или семь различных еще комбинаций структур, которые еще между со-

Комбинаций структур, которые еще между собой договариваются отдельно, независимо, они еще между собой все это видоизменяют. И когда все эти владельцы между собой все это видоизменяют, я на себя как на сотрудника, я же генеральный директор, я сотрудник, получаю приход того, что цель поменялась, она видоизменилась. И они приходят и начинают мне предлагать совершенно другие системы мотивации. Мало того, они даже не приходят, их не предлагают системы мотивации. Что происходит со мной? Я вижу, что наши дороги разошлись. Сразу же вижу, а я вперед иду. У меня есть задача, у меня есть планы. Владельцы накатывают на тебя абсолютно новые планы, но у них в голове совершенно другая цель, и они, по сути, тебе эту цель доносят, но с тобой ее вместе не синхронят. Рассказываю абсолютно настоящий реальный кейс. Если до этого со мной ее синхронили очень четко, мы шли прямо в сцепке, то здесь эта цель в рассинхрон поступает. Но дело в том, что такое цель в рассинхрон. Представьте, есть владельцы, и они рассинхронны с генеральным директором. А внутри владельцев есть еще свой рассинхрон целей. А еще есть огромное количество других топ-менеджеров и команд, и у них свои другие личные цели стоят, и они тоже в рассинхроне.

И вот весь этот рассинхрон начинает просто вот нафиг взрываться! Его просто, ну, это просто такой вулкан. Значит, у каждого происходит внутри вулкан. Редко, кстати, люди умеют в таких ситуациях нормально договариваться или смотреть. Что я делаю как генеральный директор и как человек? Я максимально начинаю свой коридор совмещать с коридором компании с точки зрения цели. В какой-то момент я понимаю, очень важно, я четко понимаю, что для компании самое важное сейчас — это прибыль, а для меня самое важное — это заработать деньги. И я начинаю делать все, чтобы заработать деньги. То есть я двигаюсь в режиме заработка денег, но мой заработок денег, он условно связан с целью компании. Потому что, во-первых, цели компании эфемерна, она на самом деле непонятна. Там вроде надо и денег заработать, а вроде надо, чтобы компан-

Там вроде надо и денег заработать, а вроде надо, чтобы компания стоила, а вроде надо, чтобы это лидер был на рынке. А вроде, значит, еще куча акционеров, которые между собой не могут договориться. И я понимаю, что в этой ситуации единственное, что я могу сделать, я могу сконцентрироваться на том и четко слышать и себя знать, что мне как генеральному директору надо заработать деньги. У меня есть принципы, на которых базируется моя деятельность. Это мне быть честным, мне помнить о клиентах. Важно, чтобы заработала вместе деньги моя команда, потому что для моей команды тоже все поменялось. И для команды команды все поменялось. Для команды команды все поменялось. Для многих все поменялось. А там еще есть клиентов десятков тысяч, на самом деле, на которых тоже это все аффектит. А еще есть куча партнеров, на которых аффектит, подрядчиков, на которых это все аффектит, на очень огромное количество людей это все аффектит. И я фокусируюсь на своей цели и начинаю свою мотивацию максимально совмещать и подстраивать, и договариваться, исходя из своей личной цели, понимая, что на самом деле моя личная цель не совпадет с целью компании до конца, потому что это невозможно.

Это позволило мне как генеральному директору сделать плюс для компании, исполнить ее задачу и сделать плюс для себя самого. Хреново, что владельцы и акционеры на самом деле это не слышали и не знали, не чувствовали это и на самом деле не хотели знать. Потому что для многих владельцев и для многих вас как владельцев, люди, которые внутри работают, — это что-то, это яблоки, чайники, столы, это что-то. Они видят это как материал. А это большая, огромная ошибка, потому что от тех, кого мы нанимаем к себе на работу в команду, неважно, это генеральный директор, операционный директор по маркетингу, директор по продажам, технический директор по персоналу, директор по финансам, от них зависит, напомню, наша жизнь как владельца бизнеса и нас как бизнесменов. Зависит наша жизнь. Ну, только если у вас не восемнадцать бизнесов. В таких ситуациях разные

бывают истории в конце. И надо всегда об этом помнить. Что в первую очередь надо понять цель того человека, который у вас внутри работает. Понять цель, например, этого руководителя, чуть его послушать, услышать, попробовать вместе с ним синхронизироваться, не пытаться только отстаивать свой собственный интерес. Потому что от этой мотивации зависит то, как человек будет работать, и то, как он будет действовать и планы строить. Я, конечно же, не буду говорить про то, что мир он, и социальный мир, и бизнес мир, он очень он же неравноправен, да? Есть огромное количество команд, где владельцы бизнесов рассказывают про то, что они про людей и несут пользу. При этом они могут зарабатывать миллионы и миллиарды, их сотрудники не будут зарабатывать. Это их право, это их абсолютное право. Но вы должны четко понимать, что если вы владелец бизнеса и вы ежемесячно зарабатываете миллион долларов чистой прибыли, то если ваш директор, внутри которого вас работает, зарабатывает тысячу долларов, то, наверное, у этого директора мышление про тысячи долларов, но точно не про миллионы. Вероятность того, что у вас работает директор, который зарабатывает тысячу долларов и думает про миллионы, она очень маленькая. Она бывает, такое бывает.

Бывают такие люди, которые способны мыслить масштабно, мало зарабатывая в жизни, потому что масштабность мышления, внутренняя масштабность, она не всегда напрямую связана с деньгами. Вообще нет. Но тут странно происходит энергообмен. В этом есть некоторая ложь, и вы как владелец бизнеса очень часто будете из-за этого проигрывать. Человек боится поделиться. Пару недель назад я одному человеку задал интересный вопрос. Я ему говорю: "Слушай, что тебе лучше владеть компанией, в которой у тебя сто процентов, в которой ты зарабатываешь миллион долларов в год, или владеть компанией, в которой у тебя тридцать процентов?

но компания зарабатывает сто миллионов долларов в год. Ну, значит, он что? Он зарабатывает тридцать. Он говорит: "Ну, конечно, сто процентов владеть". Я говорю: "Подожди, еще раз, еще раз. Ты владеешь компанией на сто процентов, зарабатываешь миллион долларов. Тут ты владеешь на тридцать процентов, зарабатываешь тридцать миллионов". Он говорит: "Да". Я говорю: "Так ты зарабатываешь здесь в тридцать раз больше, а еще работать по идее должен меньше, потому что ответственность меньше. Тут ты один отвечаешь за миллион этот долларов, который ты зарабатываешь. Все зависит от тебя. Ну, по крайней мере, ты один владелец, ты отвечаешь за этот бизнес, а тут у тебя тридцать процентов, у тебя даже не мажоритарная доля, ну, может быть, мажоритарная, если там еще пятьдесят партнеров, но если, например, есть второй партнер, у которого семьдесят, так вообще офигенно! Меньше ответственности, меньше значимости, меньше всего, а заработок в тридцать раз больше. Так вообще супер! Еще можешь выбирать, значит, что делать". Человек смотрит на меня, и у него рассинхрон. Он не может вообще соединиться в голове, потому что ему важно вот это вот владение, важна значимость, важно вот это вот какое-то понимание. Он говорит: "Ну да, Саша, я знаю эти, конечно, вещи.

Лучше владеть одним процентом Apple, чем сто процентам вот этого малого бизнеса". Я говорю: "Каким одним процентом Apple? Ты вообще про что? Ты одним процентом Apple никогда в жизни владеть не будешь, потому что один процент Apple - это тридцать миллиардов долларов. И там работать вообще не надо, если ты владеешь одним процентом Apple, он просто у тебя есть и есть. Мало того, что он столько стоит, так он еще и прибыль генерирует". И у человека просто рассинхрон в голове. Он не может совместить и посчитать эти параметры и сделать нормальные, адекватные, спокойные, честные выводы. У него нету этой определенной связи. У меня живет знакомая в Испании, она говорит: "Слушай, вот вы в долине живете." Я живу в Силиконовой долине, в США, чуть южнее Сан-Франциско, где расположены все технологические компании мира. Кстати, Калифорния - это не просто лидирующая, там, экономика в США, это шестая экономика мира. Два бюджета Российской Федерации

да, в рамках одного штата в Калифорнии, в США. Значит, и мне моя знакомая говорит: "У вас здесь так дорого, вот у вас такое дорогое жилье, значит, такие дорогие налоги большие". А я ей говорю: "Слушай..." А у нее четверо детей, у меня четверо детей, у нее четверо детей. Я ей говорю: "А ты в Испании живешь. Ты за школу детям платишь деньги?" Она говорит: "Ну, конечно, школа платная. Это что? Частная школа платная, стоит денег". Я говорю: "А сколько школа стоит?" Она говорит: "Там полторы или две тысячи долларов стоит школа". Я говорю: "Ну, так вот, если на четверых детей перемножить, будет восемь тысяч долларов. А у меня из-за того, что я живу в супер правильном месте, хороший, правильный zip код. Да, дом стоит дороже, например, чем у тебя стоит в Испании. Налоги у меня здесь больше, но зато у меня дети ходят в лучшие американские школы бесплатно". Она стоит такая, и у нее взаимосвязь начинает меняться. То есть она говорит: "Я правильно понимаю, что да, ты в Америке, например, платишь за страховки. Я в Испании страховки плачу гораздо меньше, но зато я плачу за школу, а ты, например, здесь не платишь за школу".

Также и в бизнесе очень много разных факторов с точки зрения взаимодействия людей и с точки зрения с ними вместе договоренностей. Посмотрите себя внутри. Я вообще человек как владелец бизнеса, вы как человек, как владелец бизнеса, насколько вы понимаете, что другие люди, партнеры, другие сильные сотрудники в вашей команде достойны зарабатывать хорошие деньги, потому что вы из-за этого растете сами, растет ваш бизнес, он эффективен, генерирует очень много денег. Или сколько вы сейчас можете не получать денег, даже если вы классно зарабатываете, говорите: "Я миллион долларов вообще-то зарабатываю". А вы, возможно, уже потеряли огромный рынок из-за того, что у вас не та команда, потому что вы с каким-то человеком вместе не договорились про заработную плату. Я в бизнесе и вообще в профессиональной деятельности, в технологическом бизнесе, в образован-

Деятельности, в технологическом бизнесе, в образовании, в разных бизнесах. Сейчас у меня больше чем двадцать направлений, двадцать лет. И так получилось в моей жизни, я этому невероятно рад и благодарен. Это дает мне такую твердость вообще, что у меня были свои бизнесы или я был где-то владельцем бизнеса, был как мажоритарный, так и миноритарный. И в то же время я находился часто в роли управления. Какую-то роль занимал в компании и занимал в компаниях роль, например, директора, генерального директора. Когда этим бизнесом владею и когда этим бизнесом вообще не владею, у меня там ничего нету, есть просто заработная плата. Я очень спокойно к этому отношусь. Можно своим бизнесом заниматься, можно в найме находиться. И то, и то невероятно интересно, классно вообще в жизни. И значит, я работал генеральным директором компании Мегаплан. Две тысячи десятый год - две тысячи двенадцатый год. Значит, в две тысячи двенадцатом году мне поступает предложение стать партнером компании Бизнес молодость. Бизнес молодость маленькая компания делает в год двести тысяч долларов. В две тысячи двадцать третьем году мы сделали двадцать миллионов долларов уже. Приходите в партнерство. Я прихожу в партнерство. Нас было три партнера, у каждого одна треть.

Она сформировалась, да, в две тысячи тринадцатом году у меня уже была одна треть Бизнес молодости. А когда я управлял компанией Мегаплан, я был там генеральным директором. У меня даже там опциона не было, и у меня не было опциона. И я вел сделку и продал компанию Мегаплан компании 1С. Компания 1С привлекла деньги от фонда Бэрингово Стоп Кэпитал, купила компанию. Я как генеральный директор ничего не получил. У меня многие спрашивают: "А где же опцион? А где же опцион должен был быть? Это же техническая компания, это ж таск-менеджер, облачный сервис. Ты его вырастил с десяти тысяч клиентов до ста двадцати". Я говорю: "Слушай, мы не договаривались так". У меня был оклад и был бонус. У меня оклад в то время был где-то семь или восемь тысяч долларов, и бонус примерно ежемесячно был семь-восемь тысяч долларов. И значит, я уже ухожу. Уже все. Я уже сказал, что я ухожу. А почему я ухожу? Меня спрашивают, почему я ухожу. Я говорю: "Ну, у меня здесь есть вероятность, значит, заработать через три месяца двести тысяч долларов, потому что я подписал декларацию, что куплю машину за двести тысяч долларов, что, собственно, и сделал в июне две тысячи одиннадцатого года.

А вообще стоит цель ну, можно миллион долларов зарабатывать, а здесь как бы я их не заработаю".

Долларов зарабатывать, а здесь как бы я их не заработаю, наверное. А мне говорят: "Ну, ты знаешь, ну, мало людей зарабатывают большие деньги". И мне, значит, генеральный директор один из говорит: "Ну, вообще ты такой какой-то большой оклад попросил себе. Как-то много денег ты попросил". Я вот стою, и у меня в тот момент времени было очень странное ощущение. Есть компания, которая стоила несколько десятков миллионов долларов. И когда я продавал компанию как генеральный директор, все бюджеты делал, планы и все, мы планировали, что эта компания будет стоить полмиллиарда долларов через пять лет, то есть в две тысячи семнадцатом. И я как генеральный директор говорю: "Слушайте, а можно мне правильно сделать систему мотивации, платить хороший оклад и еще дать супербонус в зависимости от выполнения плана? Поделиться со мной супербонусом". Опять же, можно ли генеральному директору заплатить двадцать миллионов долларов, если мы как компания будем стоить полмиллиарда? То есть перерастем. Стоили, не знаю, двадцать, стали полмиллиарда, прирасти плюс четыреста восемьдесят. Можно вот с этих четыреста восемьдесят двадцать отдать генеральному директору. Я вообще думаю, охренеть можно. Я могу и сорок отдать, если это случится. Кто-то говорит: "Нет, нельзя. Вы что, двадцать миллионов долларов, какой генеральный директор, зачем ему двадцать миллионов долларов отдавать, если он в год зарабатывает сто семьдесят тысяч долларов или двести тысяч в год?

Зачем ему двадцать миллионов отдавать? Он двести зарабатывает, тут один процент от двадцати. Зачем? Ну, можно еще двести дать, например". Тот, кто слушает, многие вспоминайте себя в разных ролях, когда вы находились. Так парадокс был не в бонусе, который надо было платить с точки зрения здесь - достижения определенной большой цели. Парадокс был в окладе. Давайте платить оклад не семь тысяч долларов, а десять тысяч долларов или платить не десять там тысяч долларов, а двенадцать тысяч долларов. Парадокс был в окладе, что это оклад большой. Чем мы меряем? Мы меряем как владелец бизнеса своим каким-то странным состоянием. Сколько я могу платить другому человеку денег, потому что я в своей жизни сам как владелец бизнеса денег не трачу, например, не умею, может быть-

например, не умею, может быть, тратить. Или сам владелец бизнеса никогда в жизни вообще не работал наемно, не зарабатывал деньги. У меня всегда работали люди, которые зарабатывали денег мало. Даже если я как владелец бизнеса зарабатываю много. Или я когда-то где-то работал директором, зарабатывал три тысячи долларов и думаю, какого хрена я вообще ему должен платить десять тысяч долларов. И начинается жесткий рассинхрон. Из-за вас как владельца бизнеса, из-за вас как руководителя. К вам пришел сотрудник, вы не хотите ему платить, потому что вы сами не знаете или недостойны даже, или не умеете, или не понимаете, как заработать столько денег. У вас происходит рассинхрон. Эго сжирает деньги, которых еще на самом деле даже и не существует. Какие-то будущие опционы или будущие бонусы, или какой-то маленький мизерный кусочек этого оклада или этого знания. Особенно когда такие люди находятся и говорят. Ну, очень смешно. И плакать в то же время хочется, потому что в действительности я в 2012 году спокойно был открыт абсолютно с людьми вместе договориться и двигаться вперед. Потому что когда я ушел в бизнес молодость, я уходил в никуда. Это была компания, которая находилась на Тверской, на седьмом или на восьмом этаже в обычном доме.

Там была снималась квартира, люди ходили в этой квартире в тапках. Там работало пятнадцать человек. Абсолютно ничего не организовано. Компания делает маленькую выручку в месяц. Мне кажется, она полвыручки. Это была просто моя зарплата, которую я зарабатывал в Мегаплане. Но мне показали не просто морковку, мне показали, значит, сказали тут не морковка, а тут целый сад, который будет твой. Если ты вместе войдешь с нами в наше партнерство, вместе с нами ты войдешь, мы вместе заработаем денег, и все будет супер классно. Что, собственно, и произошло. Потому что люди, партнеры были невероятно открытые в тот год, очень сильно открытые. И я смог это услышать. Огромное спасибо мне самому, что я вообще смог их услышать, смог принять их оффер, услышать это, потому что все мое окружение, абсолютно все мое окружение говорило мне, что я делаю абсолютный бред

Я управляю лидером рынка, я делаю супер какие-то партнерки огромные просто. На этих всех выставках мы, значит, лидеры, значит, везде выступаем. Ты находишься в таком корпоративном сегменте. Кто это вообще там какая-то образовательная маленькая компания, что-то делает. И причем в то время у меня не было больших запросов на деньги, я не умел зарабатывать большие деньги. Я не знал, что такое большие деньги, я их не чувствовал и не видел. Поэтому в то время можно было классно, нормально разговаривать и вместе классно договориться. Компания Мегаплан, конечно же, никогда не стала стоить полмиллиарда долларов. Я не говорю, что я бы ее к этому привел. Здесь каждый вывод сделает сам. На данных примерах задача не обвинить кого-то, потому что у владельца бизнеса есть тотальное право делать то, что он хочет. Если это в рамках закона, даже если это не в рамках принципов вашей жизни, духовных принципов жизни или принципов вообще движения человечества, это не значит, что я буду с такими людьми работать. Или не значит, что со мной будут все работать. Но владелец бизнеса имеет право делать то, что он хочет. Он может нанять все сто человек за бесплатно, сказать, что вы будете работать, потому что вы работаете со мной.

Это его право. Я сейчас показываю вам как владельцу бизнеса или вам как руководителю, или как будущему владельцу бизнеса посмотреть внутрь себя, где я могу принимать решения по-другому с точки зрения команды, для того, чтобы масштабироваться. Нафиг убрали свое эго, убрали свои желания, хотелки какие-то, свои какие-то обстоятельства, бесконечные доказательства чего-то непонятно зачем и сфокусировались на том, что вы хотите масштабироваться, вы хотите расти, и вы знаете, что невероятная точка роста - это правильная мотивация ваших сотрудников, это.

Ваших сотрудников. Это правильная мотивация вашей команды, это умение правильно нанимать людей. Пишите мне свои вопросы в комментариях про найм людей, про разные ситуации, про комментарии, про какие-то сложности. Меня зовут Александр Волчек. Мы находимся на моем канале в YouTube, где я стараюсь рассказывать не просто про свой жизненный опыт, не просто делиться тем, что я знаю и без опыта, не просто рассказывать про технологии управления, про системность, про масштабность, про продажи, про маркетинг, про финансы, про управление, про HR, про партнерство, про развитие, а постараться вам, каждому человеку, индивидуально, персонально дать возможность услышать в данный момент времени, в том месте, где вы находитесь, всех обстоятельствах, где вы находитесь, услышать свой настоящий личный следующий шаг. Что вам как человеку, вам как владельцу бизнеса, в зависимости от того, в какой вы роли находитесь сейчас, а ролей таких всегда много, как правильно вам сделать следующий шаг, какой следующий шаг вам сейчас сделать, что вам сделать для того, чтобы масштабироваться, масштабировать ваш бизнес, вырасти много-, сильнократно для того, чтобы масштабироваться вам как личность. Потому что масштабировать бизнес может масштабная личность. Для того, чтобы расти. Обязательно смотрите прошлые видео, приходите ко мне на канал, подписывайтесь, оставляйте комментарии, ставьте лайки.

Сейчас ставьте лайки, не жалейте этот лайк. Дайте Александру Волчеку лайк. До новых встреч в новых видео.